工程项目成本包括直接成本和间接成本两大类，涵盖人工、材料、机械使用费、项目管理费、措施费等项目施工全程发生的各类费用。在项目不同阶段，成本管控的内容不同，管控重点也各有侧重。
（一）投标阶段的工程成本管控
1.在工程投标阶段，根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，提出投标决策意见。
2.在投标阶段成本控制的主要任务是充分掌握投标竞争信息，研究工程特点和施工条件，结合企业技术和管理的优势，寻求降低成本的途径，编报有竞争力的投标书，为事后的成本控制创造有利的条件。在策略上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。
（二）施工准备阶段的工程成本管控
这一阶段的成本控制工作的细致与否将直接决定工程总的成本支出，是非常重要的一个阶段。为此，施工准备阶段的成本控制，要做好以下几个方面的工作：
1.首先是要依据“标书” 和签订的施工合同确定项目成本控制目标，对拟建工程进行成本分解，按单项工程提出成本控制目标，打好成本控制的基础；
2.做好施工之前的实地调查研究，包括施工环境、场地贮存条件、材料资源和人力资源条件调查。重视成本失控风险预测，对有可能出现的工程量增减、价格调整、 工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金的组织协调能力以及施工所在地的交通、 能源、气候等影响因素进行预测。依据调查的资料，结合场地施工环境条件、资源条件，制定出切实可行的施工组织设计，施工进度计划，材料供应计划，从而规避可能出现的风险，以降低施工成本；
3.对成本控制目标进行细化，根据工程的规模和性质等，做好工程组织设计、施工进度计划，优化施工方案。把工程成本控制工作分解到工程部门、财务部门、材料供应部门以及安全保卫部门，形成全面、全员的成本控制体系，并对项目总成本目标进行修正，提高其合理性和可行性。（1）一是按照不同的成本要求将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。（2）二是工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。（3）三是为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。
4.在施工准备阶段，企业在施工前对与成本有关的方案设计、技术改造、工期安排、资源分配及利用等进行统筹规划，对于各种影响因素进行科学预测，在企业目标利润指导下确定目标成本。同时，结合设计图纸的自审、会审和其他资料（如地质勘探资料等）,编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制；以目标成本确定投入标准，以此来管控成本的形成途径 。
事前控制图
成本预测：对于施工企业来说，准确、真实的成本预测不仅可以帮助企业以最大的利润赢得合同，还有助于编制科学合理的施工组织设计、进行投标报价、编制成本计划、确定目标利润、进行方案优选, 是实现项目成本目标管理、提高项目经济利益必不可少的手段。
计划管理：首先，由企业工程部总体安排施工计划，进行方案优化，编制工程项目的成本计划，并将其细化分解到各分部、分项工程，以建立起总体工程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级制的成本控制网络制度；其次，由企业合同预算部根据工程部的施工计划进行预算，以供后期成本控制参考；最后，把成本控制责任和指标层层分解落实到部门、班组和人员。
（三）施工过程中的工程成本管控
在项目施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制；
1.工程项目开工时，在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置场布图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。
2.编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。
3.在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。
4.对周转材料，如：钢管、扣件、方木、九夹板等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调 度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
5.节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。强化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。
事中控制图
6.劳务分包队伍管理 企业在对劳务分包队伍的管理中特别注意规避三大风险，即施工质量风险、支付风险和合同用工风险。对于施工质量风险，通过现场管理由机物部对材料的使用进行监督；对于支付风险，通过财务部直接向劳务人员支付工资以及现场监督、抽查包工头的支付行为等方式加以监管；对于合同用工风险，通过采用架子队管理来加以规避。
7.成本动态分析：（1）建立成本核算等报表报送制度。企业应制定成本核算台账和报表表格，每月由财务部和计划合同部填报，并进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制项目成本核算报表，通过信息传导体系上报，使企业管理层对项目成本状况有所了解，以便在成本出现波动时能及时组织有关人员进行分析并实施控制。（2）进行经济活动分析。首先，通过填制相关表格，分别对机电物资管理情况、固定设备使用情况、安全质量及安全经费使用情况、财务状况等单项指标进行月度、季度及半年度分析。如对安全经费使用的季度分析，需填制安全经费使用情况总体对照表。其次，对月度、季度及年（半）年度各项计划指标完成情况进行综合对比分析，并填制年度综合对比分析表。 （3）将成本费用与进度计划紧密结合起来考察分析。先确定按年度、季度、月度或相应实际施工进度计划的审核时段，不断将实际成本与计划成本进行对比，考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差，并综合考察费用估算与进度计划。（4）引入挣值分析方法。企业的传统成本测算方法是在施工图预算的基础上进行的，这是一种相对静态的测算方法，而施工项目是个动态过程，物价变化、进度变化和项目风险等因素都在不断地影响着项目成本，企业结合这些变化引入了挣值分析方法，通过度量和比较实际成本和计划成本，来对成本进行动态和及时的控制，并编制出一套比较完整的挣值报告 (临界指数0.8～1.2) 。
8.工程施工阶段成本控制的途径:
（1）采用科学、经济合理的施工方案，优化施工组织设计
项目施工方案不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。施工项目有多个方案，其中只有一个最优方案。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的各个阶段的施工方案做比选，工程项目施工各个阶段、各个环节，都有一个施工方案比选问题，应用价值工程等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。 比如，每个工程项目建点初期，都要涉及临时设施搭建问题，对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主，对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。在施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，机械费用比例很大，购买或租赁要经过充分论证。
（2）人工费控制
人工费在建筑产品成本中约占10%～20%，并且随劳动力市场价格变化而变化。
首先，降低施工成本首先要真正在人的思想上牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，那么，观念上的落后必然导致行动的错位，劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。在项目施工过程中必须动员施工企业全体员工树立竞争意识，转变观念，才能为企业做好成本控制工作打下坚实的群众基础。其次，依据施工组织设计、施工网络计划的施工进度安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%～10%)一起包给领工员或班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后，从用工数量方面进行成本控制：在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约用工数量，就意味着降低人工费支出，增加了相应的效益。
（3） 材料费控制
材料费一般占全部工程项目成本的65%左右，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。
材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。
材料价格控制包括买价控制、运费控制。
①买价控制：“市场形成价格”这一理论要求我们正确对待价格信息。作为施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。
②运费控制：合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。
材料用量的控制包括以下几个方面
1）坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施;
2）在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗;杜绝没有收人的支出，把返工损失降到最低限度。
3）改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;
4）在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料;
5）认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。
（4）机械费控制
机械使用费在建筑产品成本中约占5%～8%,机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接
（5 ）优化施工现场管理
对于施工企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。因此，施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。
优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。
（6） 加强质量管理，控制施工质量成本
项目成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系。质量成本包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系;故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。应该以工程承包合同为标准，确定适宜的质量目标。质量目标定的越高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。除树立品牌、扩大知名度工程以外，要仔细研究承包合同的质量要求，恰当把握准合同要求的临界点。
（7） 加强施工现场安全管理
项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故;要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好、处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不但给国家、集体和个人带来重大的损失，也影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。
（8） 严格合同管理，控制合同变更
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。
（9）加强现场工程量签证的监督和管理工作
现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多的。据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达15%～25%，个别的甚至更高。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下几点：
①要严格四方签证制度。所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。
②有条件的业主可以指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况，进行跟踪费用控制。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰。如阀门J41W-1.6P-DN100与J41W-1.6-DN100只是一个字母之差，材料价格则相差十倍以上。
③签证内容必须与实际相符。要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经济方面的知识。培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。
④签证的范围应正确。现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，切勿盲目签证。
(四)结算阶段的工程成本管控
合同条款对工程竣工验收有明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响到工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。加强应收账款的管理 工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。
企业在该阶段的主要工作是：对项目活动成本的结算进行控制；对项目活动成本的超支情况进行必要的核实和控制；总结项目成本控制经验，供后续项目活动成本控制使用；对项目后续活动成本进行科学预测等。事后控制阶段的具体控制过程和内容如图所示。
事后控制图
成本报告与节超分析：企业管理层通过经济活动分析和成本分析报告，从报表中的预算收入和实际成本入手，对人工费、材料消耗的数量和价格、机械开支及其他费用进行对比，找出管理上的漏洞并完善制度，包括材料采购制度、限额领料制度、需要料计划制度等。
纠偏：及时、准确的纠偏是成本控制体系的重要目标之一。当出现差异时，企业要求管理人员必须分析、决策和委托下级缓减偏差。通常按以下方式来处理：当期偏差小于3%，属于正常的偏差和波动，可继续施工，同时对偏差进行分析并予以纠正；当期偏差大于3%，需要引起高度重视，深入分析其原因并有针对性地采取措施予以纠正。另外，针对产生偏差的不同原因，企业采取了不同的纠正措施：若因管理或技术造成成本增加，需加强管理，改进施工技术；若因物价上涨造成成本增加，应根据实际情况对计划成本进行调整，同时应加强控制，进行精细化管理，向业主调整相应费用；若实际成本低于责任成本，则应分析原因，如果是因为偷工减料、以次充好或存在质量、安全、环保上的问题，则应采用成本控制表来落实责任、纠正偏差。
三、成本管控要点
由于项目成本管理是一个庞大的系统工程，涉及材料、人工、分包、机械设备等多个方面，遍布施工项目的整个过程， 以成本管理为主线，通过成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等业务，建立全面成本控制体系，动态收集成本发生的实际值，随时比较项目动态成本与控制目标，找出差异及原因，采取事前、事中、事后相对应的管控措施，最终达到成本控制的目的。
（一） 施工成本事前控制要点
1.标书的编制。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，以后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调减单价，以有利于压价工程成本的改善和资金周转，减轻资金使用成本。
2.总承包合同的签订。在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款。总之，在合同中应为今后索赔建立理论根据。
3.工程成本的合理预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段(进场临设、基础部分、主体封顶、内外装饰等)分项通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出按工种，按部位的人工费、材料费、机械费耗用指标;对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定目标成本。
4.签订合理周密的分包和包清工合同。工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在签订分包和包清工合同时，要进行竞争承包，以调动项目最基层的积极性。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段;工作范围及价格要封闭;一些大宗主材(模板、方木、钢筋)、易耗材料(铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆)经测算后均要有量化指标并列入合同。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，建立考核制度，将合同细化，责任成本目标落实到每一个岗位，每一个人，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。
（二）施工项目成本的事中控制要点
1.认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工、有利于加快工程进度、确保质量，又能降低资源消耗、增加工程收入几方面考虑，积极提出修改意见;对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取发展商和设计单位的认可。
2.优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时，应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。
3.确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。
4.及时办理签证。由于工程工艺复杂或使用方、业主对装修标准、布局等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，逐项列表汇总，每隔 15 天送发展商一次签认，并纳入当月工程款计收。
（三）施工项目成本的事后管控制要点
1.竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。
2.加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性;与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。一般来说，普通项目必须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。
3.提高索赔意识。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用发展商变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。
4.加强应收账款管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与发展商加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签订还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
