由于项目成本管理是一个庞大的系统工程，涉及材料、人工、分包、机械设备等多个方面，遍布施工项目的整个过程， 以成本管理为主线，通过成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等业务，建立全面成本控制体系，动态收集成本发生的实际值，随时比较项目动态成本与控制目标，找出差异及原因，采取事前、事中、事后相对应的管控措施，最终达到成本控制的目的。
（一） 施工成本事前控制要点
1.标书的编制。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，以后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调减单价，以有利于压价工程成本的改善和资金周转，减轻资金使用成本。
2.总承包合同的签订。在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款。总之，在合同中应为今后索赔建立理论根据。
3.工程成本的合理预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段(进场临设、基础部分、主体封顶、内外装饰等)分项通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出按工种，按部位的人工费、材料费、机械费耗用指标;对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定目标成本。
4.签订合理周密的分包和包清工合同。工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在签订分包和包清工合同时，要进行竞争承包，以调动项目最基层的积极性。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段;工作范围及价格要封闭;一些大宗主材(模板、方木、钢筋)、易耗材料(铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆)经测算后均要有量化指标并列入合同。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，建立考核制度，将合同细化，责任成本目标落实到每一个岗位，每一个人，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。
（二）施工项目成本的事中控制要点
1.认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工、有利于加快工程进度、确保质量，又能降低资源消耗、增加工程收入几方面考虑，积极提出修改意见;对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取发展商和设计单位的认可。
2.优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时，应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。
3.确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。
4.及时办理签证。由于工程工艺复杂或使用方、业主对装修标准、布局等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，逐项列表汇总，每隔 15 天送发展商一次签认，并纳入当月工程款计收。
（三）施工项目成本的事后管控制要点
1.竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。
2.加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性;与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。一般来说，普通项目必须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。
3.提高索赔意识。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用发展商变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。
4.加强应收账款管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与发展商加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签订还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
