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新形势下建设工程项目成本管理中的六大问题与八大对策

六大问题


   建筑企业的工程项目成本管理目前主要存在如下的问题:一是部分企业领导不重视成本管理工作,不注重成本人才培训;企业成本管理体系不健全,无专职人员主抓成本管理;专门的成本管理制度不完善、不系统,只停留在表面;未深入推进成本管理工作。


   二是部分企业项目管理体制机制、运作模式、管控手段等创新不足,不能及时适应PPP、增值税、劳务实名制等建筑市场新形势、新变化,工程项目产高利低,管理创效能力不强,已经成为制约企业效益增长的瓶颈。


   三是部分企业考核兑现不科学、不合理,员工主动开展责任成本管理的内在动力不足,成本管理流于形式,管理责任未落实到终端,管控效果未真正与个人收入挂钩。


   四是部分企业不重视上场策划,前期劳、材、机的预控不力,物资材料管理混乱,不进行材料节超分析,不采用集中采购或网采,材料成本管控不严;工程项目管理中劳务招标不规范,违规分包,乱计价、乱补偿、乱签单等方面问题多发,机械不实行工作量租赁,而采用时间租赁,机械利用效率较低,成为项目管理的顽疾。


   五是部分企业不重视成本核算与分析,成本数据不真实,经济活动分析质量不高,不能为企业管理决策起到应有的参考作用。


   六是大部分企业成本管理标准化、信息化建设水平较低,不能满足工程项目管理需要。

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八大对策


   一是适应增值税、PPP 等成本管理的新模式,实现创新创效。刘敏莉的《当前成本管控的新变化与新思路》,从增值税、技术革新、PPP承包模式等方面对成本管理的影响进行了分析,提出应做好税务筹划、成本测算、资源整合等应对措施。

   刘东进的《基于作业成本法的项目成本管控》,探索作业成本法在建筑企业的应用。工程项目作业中心如何运用工程实体消耗作业、作业消耗资源,资源依据资源动因分配进入作业,做好作业中心的成本核算,通过分析纠偏,加强成本管理。

   窦文鹏的《BIM 在项目全生命成本管理中的应用》,借助BIM 技术开展施工图与模型审核的辅助设计,制订施工资源计划,事中成本管控,实现对项目设计与质量、成本的管理。


   二是抓住项目全过程管理,实际过程创效。建筑企业要抓好投标阶段的成本测算,把好一次经营源头关,狠抓项目施工阶段开源、节流及各项责任成本精细化管理,收尾结算阶段抓好结算和变更索赔,实现最终效益。

   张志利的《项目全生命周期造价成本管控》,工程项目实施“全生命周期造价管理”,依据“一略两价三本四效七用”的管控思路。在招投标阶段,通过采取不同的报价策略,进行投标成本测算,提升项目含金量,提高一次经营效益;在项目前期策划阶段,通过投标价与目标成本的分解,形成《项目成本预控表》,用于指导项目施工和成本管控,提高项目策划效益;在项目实施阶段,督促项目部定期召开成本分析会,通过动态预算成本、动态计划成本和实际成本三算对比和“量价对比”原则下严控六大费用,实现对人工费、实体材料费、周转材料费、机械费、分包工程费和现场经费的管控,及时发现成本管控中存在的问题,及时制定纠偏措施,确保项目在策划控制范围内运行,提高项目管理效益;在项目竣工结算阶段,采取“三级审核”制度,合理报送项目结算,使结算效益最大化。


   三是狠抓项目策划,实现策划预控创效。项目策划围绕人、机、料、法、环五个方面,深入分析合同条件及施工场地条件,有针对性地提出确保工程履约的预控措施,最终实现施工方案优化、安全可控、保证质量、成本节约,工期履约、综合效益最大化。项目策划可以划分为技术、商务和财税筹划三大方面,策划内容包括:工程概况、业主合同分析、项目管理目标、施工部署、施工方案及科技策划、安全管理策划、质量管理及创优策划、设备物资管理策划、商务策划、财税筹划、绿色施工策划等。商务策划包括投标商务策划、履约商务策划、施工商务策划、结算商务策划。

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   四是狠抓分包管理,实现分包创效。无数案例证明分包队伍管理是工程项目成败的关键所在。必须建立健全分包策划、选择、准入制度,加强分包队伍评审及录用环节管理,建立公开透明的分包队伍招标、评价及“黑名单”等制度。对于分包队伍管理混乱、失控,出现超计价、超拨款、超合同、清退损失以及内外串通、利益输送等给企业造成效益流失的,要对分包的选用决策者进行责任追究。


   各单位要重视分包策划工作,具体内容为:拟分包分项工程、分包队伍的承包模式、分包商选择及资质要求、任务划分、主要数量、招标控制单价及总价、编写招标文件、劳动力配置、管理方式、拟上场设备、拟分包工作内容、价款结算方式、分包工程经济效益分析、签订分包合同及合同交底、分包工程管理及控制重点与基本控制措施等方面。通过规范项目分包策划,真正实现分包预控。


   五是狠抓物资设备管理,实现物设创效。材料要坚持按照“采、管分离”的原则,加强材料的价格和消耗数量控制。严格执行工程部门材料需求交底制度,坚持“六不”发料原则,严控“四个环节”限额发料;其次要严格做好物资“四项核算”,即“五量”和“五价”核算、物资收发存核算、量价成本节超核算、分包队伍消耗节超核算。


   机械要贯彻“技术先进、经济适用、合理配套”的原则,统一管理、统一配置,全面细化设备集中选配及管控措施。要加强日常管理,合理调配使用,提高设备使用率,充分发挥设备效能。要重视定期动态分析与结果应用,推行设备“工程任务包干”及“量化租赁”制度,依据单机单车核算、动态调整进行设备管控。


   六是狠抓项目经济活动分析,实现纠偏导正。工程项目经济活动分析,要坚持“月重点、季全面、年综合”的原则,持续抓好成本核算分析工作,及时发现问题,及时纠正。张泽辉的《建企责任成本管理体系的创新》,总结出经济活动分析活动的“1511”流程,即1 项准备工作、5 个分析步骤、1 份整改清单、1 份分析报告。


   七是加强变更索赔工作,实现二次经营创效。企业应重视二次经营工作,首先,注重二次经营策划工作,策划中应发挥二次经营专家团队的作用。通过深入剖析项目合同,理顺二次经营工作的思路,通过研究施工图纸,找出项目二次经营工作的方向,通过踏勘施工现场,找出项目变更索赔的题材,最终制订项目二次经营的工作目标,同步进行合同交底,并组织好业务培训。其次,进一步分解二次经营计划和目标,从题材挖掘、原始资料收集整理、编制报告,到变更批复、纳入计价等,梳理出变更索赔的各个环节;针对变更索赔的每个环节定责任人、定工作目标、定完成时间、定奖罚标准,并严格落实“四定”要求;第三,要定期对照计划完成情况,分析存在的问题,动态调整工作计划,跟踪督导进展情况。


   八是科学制定目标,严格绩效考核。首先要完善项目薪酬管理制度,推行“效益计量,贡献优先”的分配原则,坚决打破大锅饭和平均主义思想,公平、合理、透明地拉开收入分配档次,激励项目管理团队积极开展责任成本管理、开源创效,实现企业与员工的双赢,从内在利益驱动机制上减少项目亏损的风险。其次,项目中标后,要根据企业内部指导价和项目实际,科学合理的制定目标成本和利润指标等考核指标。第三,严格考核,采取年度考核和终期考核相结合的原则,年度考核的奖金只能放发70% 左右,剩余部分等终期考核后兑现。对管理好的项目要及时兑现奖励,对管理不好项目的要坚决问责处理。


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