“两金”是指存货和应收款项，是外部对企业资源的占用，是企业除货币资金之外最重要的两项流动资产。目前“两金”高问题已成为施工企业的突出矛盾，本文对“两金压控”类优秀论文部分论点进行了梳理汇编，供大家参考。
一、针对影响"两金"的市场因素，可采取的策略包括：
（1）坚持高端营销，聚焦“三高三大”项目，提升项目品质。
（2）风险前移，强化对业主资信、履约能力等方面的调查，对突破底线要求的项目从投标阶段就严加控制。
（3）构建核心竞争力，研发契合国家需求的核心技术，打造差异化竞争力。
（4）根据影响程度对项目做出排序，优先选择和承接对发展有直接的、重要的、迫切的、影响久远的项目。
二、针对影响“两金”的商务因素，可采取的策略包括：
（1）加强过程结算管理，将竣工结算从竣工时点向开工时点前移，秉承“开工即结算开始”的理念。推进项目中间结算进展，同时将"过程报量"提高到"过程结算"的高度并落实到行动上，固化过程管理成果。
（2）过程中采取月度结算报表监控、定期举办结算商务例会、与项目签订结算责任状、将结算完成情况与企业经营绩效考核挂钩等措施。
（3）对于工期延误、停工缓建项目办好现场情况确认，为后期工期索赔及反索赔提供有力依据。
（4）针对竣工两年以上的未结算项目，坚持明确责任、分解任务，继续加强对此类项目进行监督检查，推进结算进程，强化对项目结算目标的极致追求，促进企业提质增效。
三、针对影响"两金"的财务因素，可采取的策略包括：
（1）充分发挥预算管理引领职能，通过“两金”目标值设定，实现企业资源的合理配置。
（2）各单位定期组织召开相关的分析会，对应收账款、现金流进行系统梳理，落实执行情况。
（3）加速无效、低效资产处置，对于以物抵债资产，严格执行公司相关管理制度，规避经济纠纷和法律风险。
（4）强化考核激励和约束机制，设立管控底线目标值，将控制"两金"的责任分解到人，考核奖惩落实到人，充分调动各责任主体的积极性和主动性。
---摘编自《财务与会计》谢松 麻皎琨《建筑企业“两金”压控策略探析》---
面对新形势、新任务，新要求，施工企业需要明确目标，将“两金”压降与稳增长、保发展、提质量、补短板、调结构、促转型有机结合起来，创新思维、勇于作为，想办法，出奇招，有效化解风险资产，推动企业可持续高质量发展。
一、在重视任务承揽、提高经营质量上严把关
施工企业要结合自身发展水平、抵御风险能力和经营开发实际，明确经营源头的风险点，明确“不投”和“慎投”条件，明确分级分类防范风险举措，在信息甄别、标前洽商、投标评审和合同评审等重点环节抓好落实，形成责任明晰、刚性约束和适度灵活相融合的经营源头风险体系。对工程项目所处的区域要审慎选择，重点深耕国家重点扶持和发展的粤港澳大湾区、京津冀、长三角等经济发达地区。
（1）加强客户履约风险防范，坚守“三条红线”底线要求，认真开展客户信用评级、财务状况等尽职调查和风险评价，高度重视已出现不良信用记录、触及“三条红线”的房产企业的项目。
（2）加强项目建设（开发）合规风险防范，摸清政府投资项目和企业投资项目立项、审批和建设程序，对于建设（开发）程序违规违法的项目要从严控制经营风险，避免参与。
（3）加强支付比例风险防范，坚持中间结算收入覆盖成本支出原则，尽量避免垫资施工，确需垫资施工的，应对项目综合收益、客户信用、滚动经营目标进行综合考虑，审慎决策。
（4）加强支付形式风险防范，区分不同风险等级客户，降低商业票据支付比例，避免以房抵账情况的发生。
（5）加强挂靠经营风险防范，杜绝依靠中介揽活，杜绝资质出借与挂靠，将企业的经营自主权牢牢掌握在自己的手中。
二、在掌握情况、分析问题上花心思
施工企业领导人员要提高看数据、分析数据、应用数据的能力，通过经济数据指导企业管理，通过经济数据制定控制风险的策略。要花心思研究经济指标之间的关系，通过“两金”规模、资产结构、成本收支等经济数据变化，分析出经济运行的本质，看出问题所在，找出关键点，提出实施方案。要充分利用各种管理软件，规范业务流程，利用大数据、云计算等信息工具，分析经济运行结果，找准问题的关键源头，牵住解决问题的“牛鼻子”。要统筹全局，目标管控，降低“两金”，持续优化资产质量。
三、在明确任务、推动实施上下功夫
施工企业在解决“两金”高企问题上要保持清醒认识，绝不能含糊敷衍，应付了事。
（1）要统一思想。双清工作是施工企业各级财务部门和工程经济部门开展工作的主线，也应该是所有施工企业开展经济工作的主线，要经常说、反复说、抓重点。双清工作不能仅仅停留在报表处理、数据调整等表面文章上，要踏踏实实沉下心一项一项去分析落实，切实形成“双清重担人人挑，人人肩上有指标”的工作格局。项目经理要主动了解和亲自协调本项目“两金”的双清工作，分管领导要牵头组织并直接带队参加双清工作，确保双清工作体现在具体行动上。
（2）要细化双清工作方案，坚持“以季保年，以月保季，以周保月”的双清工作思路，在关键的时间节点，还要落实“以天保周”的具体举措。
（3）要保持双清工作常态化，不仅要打“突击战”，更要会打“持久战”“歼灭战”，要以项目作为双清计划单元，在认真梳理应收款项和存货项目基础上，精准分解下达量化考核目标，实行奖罚分明的激励措施。
（4）要把握关键时间点。元旦、春节、国庆期间历来是工程建设领域集中结算、大量付款的“黄金时节”，也是房地产企业扩大销售、完成营业收入预算的“时间窗口”。施工企业应抓住关键时间点加大催收力度，提高清收清欠的效率和效果。
（5）要以收尾项目、销号项目为突破口，组织开展“一事一策”专项清欠行动，制定专项清欠方案，明确责任主体和责任人，重点解决陈年旧账、老大难问题，特别是对账龄长、金额大、风险高的重点“两金”项目，要积极争取主动，敢于提起诉讼，利用法律手段，维护自身权益。
四、在创新方法、讲求实效上做研究
施工企业要从传统的思维方式中走出来、从业务的圈子中跳出来，用新的方法有效解决问题。要积极与银行机构、类金融机构、券商等社会机构合作，在依法合规的前提下，合理运用应收账款保理、资产证券化等专业金融工具，优化资产结构，改善资产质量现状。要探索资本经营，充分利用资本市场，用资本的驱动力量来解决制约施工企业发展的瓶颈问题。也可以寻找多种途径收购合并资产质量优秀的目标公司，实现资源优势互补，做大企业规模，提高公司整体资产质量。
五、在项目管理、杜绝亏损上花时间
施工企业要尽力杜绝项目发生亏损，就单个项目而言，清收目标能否全部实现，关键要看项目本身是盈利还是亏损，如果是盈利项目，清收可能只是时间问题，而如果是亏损项目，那么最终已完工未结算挂账就没有对应的验工冲销，要么形成长期挂账，推高“两金”，要么用其他项目的盈利进行对冲，影响公司发展。对于亏损项目要认真分析亏损原因，分清客观因素和主观因素，对于客观因素造成的亏损，要认真总结经验教训，指导其他工程项目，对于主观因素造成的亏损，要深挖背后的原因，严肃追责问责，打造不敢亏、不想亏的态势。
（1）治理项目亏损要坚持节支和创收并举降存量
对于已经发生亏损的项目要做好增收节支工作，争取减亏甚至扭亏。
选派一些懂业务、善公关的人员深入到设计单位，全面渗透并介入到初步设计、施工图预算编制、设计变更、审核、审批全过程，有计划地引导、影响概算的编制和组成，从设计源头保障项目收入。
组织有经验的人员研究合同、研究概算，想方设法增加变更，吃足预备费，注重施工过程中变更索赔资料的收集、整理、签认，为项目开源奠定基础。
严控成本支出。一是在保证安全质量的前提下，选择经济合理的施工方案，大量实践表明，工程项目成本的降低，通过施工组织设计优化效果最为明显。二是加强现场安全质量过程管控，避免出现安全质量问题。众所周知，工程施工一次合格所付出的成本最低，造成返工成本将会数倍增加，对工程项目成本影响巨大。三是劳务分包、专业分包队伍、物资设备供应商的选择，要严格执行挂网公开招标，这部分成本占工程项目全部总成本的70%以上，堵住这部分成本的漏洞，才能真正减亏、扭亏。四是在工程项目人员配备上下功夫，随着项目进展，及时清理无效、低效的管理人员，以降低管理成本。
（2）治理项目亏损要坚持清理与诊治同步控增量
施工企业对在建亏损项目及年内新开工项目应重点从人工费、材料设备费、其他直接费、分包费用方面加强过程管控，从施工组织设计方案策划、资源集中管理、设计优化与控制、创收组织及关系维护等方面完善体制机制，做到应收尽收、能收足收，确保新开工项目不亏损。
（3）治理项目亏损要坚持治理与防备并重防变量
针对在建项目处于盈亏平衡点的项目，要照单全部纳入重点监控清单，进行动态监控。针对剩余收入和剩余成本，要仔细分析亏损点，从合同管理、行业规范、标准研究、变更设计等方面做好索赔策划，创造“造血点”；从用工组织、物资采购、资源消耗、深化设计等方面制定严密措施，止住“出血点”，做好防亏增效，争取做到非亏损在建项目不准转为亏损项目。
（4）治理项目亏损要坚持共性与个性区分求实效
落实“一项一策”“一案一策”方针，要做到个别问题专项治理，共性问题统筹治理，系统问题综合治理。对于治理的情况，要建立月统计、季通报制度，有序推进存量亏损项目治理工作。
-------摘编自《商业会计》屈素玲《施工企业“两金”高企问题研究》------
一、建筑行业应收账款管理应具备的三个能力
建筑企业经历多年快速发展，面临着高质量发展挑战，尤其是国资委持续降负债监管要求，随着债转股到期和永续债的监管限制，企业更面临着盘活困境资产压力，急需提升建筑企业应收账款的管理能力。
（1）项目全生命周期应收账款管理能力
财务层面管理应收账款，判断风险的标准，应从项目启动、里程碑节点到最终交付验收，全生命周期的应收账款管理能力。掌握项目标的物建设的实际情况和重大变更事项，尤其是工程量、结算价、质量标准等直接影响交付验收进程，影响业主方付款结算变化的情况。
（2）处置复杂项目应收账款管理能力
复杂工程项目包括不限于：资金层面债权融资或股权投资，工程层面同一或多个项目总包方承担着建造与运营双重职责，结算层面同一业主方前后不同项目划分，以及同一项目里程碑节点不同要求等。复杂项目要进行分类管理与分析，以便准确把握应收账款的债权归集、债权催收、债权清理等。
（3）应收账款占比规模结构管理能力
建筑企业收入确认不以开票为准，依据经业主方确认的工程进度确认收入，工程项目应收账款、现金、利润的平衡能力考验管理者的水平。2023年国资委关于中央企业“一利五率”目标为“一增一稳四提升”，其中营业现金比率是国资委第一次提出，主要是为了体现国资委“要有利润的收入和要有现金的利润”的监管要求，要推动中央企业在关注账面利润基础上，更加关注如何最有效率启动项目，更加关注可持续投资能力的提升，从而全面提高企业经营业绩的“含金量”，真正实现高质量的发展。
二、建筑企业工程合约统筹管理应进行的三个对比
建筑企业工程合约统筹管理，从工程项目投标与履约管理过程可分为合约商务、合约建造、合约结算三大管理场景，每个环节彼此互为因果，互为支撑，必须高度重视，做好统筹管理及有效对比衔接。
（1）基于合约商务工程里程碑节点与实际进度工期比对，加强合约商务源头管控
基于工程项目三大业主方政府、企业和个人资源能力不同，项目所在区域、产业政策与经济发展水平的差异，尤其是政府项目的财政能力与国家支持政策不同，对于项目里程碑结算进程影响很大。比如在政府项目的合约商务阶段，重点要清楚财政资金投入项目的方式，一般有三种：一是财政资金投入作为项目的资本金；二是财政资金投入作为项目的现金流入，如果是非经营性项目就必须做到全覆盖补助，如果是准经营性项目就必须做到项目缺口补助；三是财政资金直接投资建设项目。合约商务确定的资金来源和注入方式，决定了后期结算保证与金融资源对接方式，应做好与实际进度工期对比分析，源头控制结算关键点。
（2）基于合约建造工程洽谈变更与总价调整概算比对，加强合约建造过程管控
工程项目能否如期交付、验收与结算，从承包方主动而为来说，合约建造的进度、质量、安全、环评等影响重大，其中质量、安全、环评等均有国家相应标准约束，一般为不可变量；“进度”虽受合约条款控制，但是往往受各种因素变成“洽谈变更”，总价调整变数大，洽谈周期长，从而影响最终结算脱期。
总结过往项目洽谈变更实战经验，在施工过程中，要落实施工资料的管理，及时收集整理工程验收、变更、材料单价等签证资料，尤其是现场签证具有临时性和无规律性特点，涉及面广，如隐蔽工程、材料代用、施工条件变化、设计变更等，故而在项目整个实施过程中，都有可能发生现场签证并最终以调整价款的形式体现在工程结算中。
由于方方面面的原因，现场签证错综复杂，问题百出，致使施工现场签证价款在工程造价中所占比重不断增加，成为工程结算超预算的原因之一。因此，加强施工现场签证工作的把关对合理控制工程造价有着十分重要的作用。
现场签证包括经济签证和工期签证，工期签证直接影响工程周期，经济签证由于量或价的变化不仅影响工程周期，而且基于价的变化，直接影响最终结算金额。
（3）基于合约结算确定的应收账款与实际工程价值量比对，加强合约结算超前管控
建筑企业现行财务层面应收账款管控模式，主要是基于项目以收定支、资金预算控制、加强清收力度等，但过往以包代管传统方式，财务往往很被动，项目利润微薄，工程实际创效较低，背负着巨大管理压力，显然已经不适应现代企业项目管理变化，也很难适应财业融合现代财务变革趋势。
因此，我们倡导合约结算超前管控是从财业融合管理视角，财务层面要全面掌握和跟进工程项目的合约商务、合约建造、合约结算各项约定和变更条款，尤其是工程周期与总价条款，以及工程进度与交付验收进程，给与专业价值支撑。
-------源自攀成德《建筑前沿 》马燕明 《建筑企业应收账款与工程合约统筹管理》-------
一、坚持高质量发展的战略，优化业绩指标
既要有新签合同额、营业收入等规模指标作支撑，更需要规模与效益并重，积极向“一利五率”的考核目标靠拢。
二、提高投前管理水平
在招标时综合考量效益、正现金流和风险三者的平衡，从源头保证过程中现金流与项目完成后的收益。对于”F+EPC”等新模式，要将项目与自身实力、区域环境相结合充分研判。
三、重视过程结算
在合同签订时，依据2021年12月3日住建部修订的《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》，积极与业主沟通过程结算。在工程施工中，发承包双方依据合同，对约定的已完工程节点（包括签证、变更、索赔等）及时开展价款计算、调整、确认及支付。通俗来讲：哪做完，核算哪，付哪钱。这与当前工程界广泛开展的“进度报量”形似，但却有着根本性的不同，能够大幅减少结算争议，缩短结算时间，并提高付款比例。
四、提高现金流量表编制执行水平
公司领导自上而下真正重视全面预算落实企业发展战略的工具和机制作用，并利用现金流量表作为付款依据，财务资金部在全周期对施工项目进行管理，并利用现有的信息系统，审核标前测算，筛选出利润率低于资金成本率的垫资项目。通过目标策划、滚动预测等方式前置现金流管理，对整体情况进行计算执行，对出现偏差的内部单位进行风险提示，及时纠正资金收支偏差。同时，对下一层级的管理者进行现金流指标业绩评价，倒逼管理者重视策划执行情况，这种方法可以确保施工项目的全周期管理，避免资金收支偏差，提高企业的预算水平。
五、坚定做好资金集中
进一步清理边、远、散银行账户，加强受限资金转换，鼓励下属单位企业积极与政府、甲方对接，通过其他方式将共管、监管账户中无法上存的资金置换出来，及时上存。扩大银企直连范围。
六、加强属地化法人公司建设和物资管理
坚持小库存和快周转的原则，科学制定采购计划。通过实现材料信息互联互通，打破各分公司、子公司之间的信息壁垒，实现信息共享平台，属地化法人公司内部进行快速协调。利用平台，材料线条人员可实时查询库存动态信息，以便合理规划采购业务，总部采购部可监控库存情况，并对库存较高的单位进行预警。此外，平台还能实现对同地区各分公司的项目进行统一调拨，实现物资的最大效用。提高物资管理的效率，避免库存积压现象的发生。
七、加强“催收清欠”管理
公司成立“催收清欠小组”，由一把手或总经理担任组长，各部门负责人为组员。根据应收账款形成原因、账龄等因素，划分专业部门进行催收管理，责任到部门、到人，日常管理中存在的应收，由资金财务部牵头负责，业主恶意拖欠导致的应收，由法务部门牵头负责，结算缓慢导致的应收，由商务部门牵头负责，由维保问题导致的应收，由工程部门牵头负责。
八、重视企业内部清欠工作
上级单位要从中协调，打破兄弟单位之间的沟通壁垒，针对内部清欠，要形成按月进行无分歧逾期债权债务的核实与清理规定动作，及时制定结算和收款时间计划，推进落实，对无分歧、不支付的逾期欠款由上级单位财务资金部强行划转。
九、合理利用融资工具
一是公司总部进行统筹融资，降低成本；二是全面推进银行保函替代保证金，减少其他应收款的资金占用；三是融资业务人员合理安排融资方式与额度，缓解资金压力，降低融资成本。融资业务人员应当实时了解各银行不同融资方式，采用融资成本相对低的方式进行融资付款，且善用政策优惠，例如，对于绿色环保相关的项目，可使用融资成本较低的绿色金融债进行融资。
十、加强对在施重大工程项目经理业绩策划
做好在施重大工程除了在现金流上会对公司有重大正面影响，也是企业对外树立形象、进行二次营销、对接高端客户群的重要前提。规范化对项目经理的考核，但是要简化考核指标，让项目经理专心做项目，给项目经理足够的阳光下的收入，才能保证公司整体的效益最大化。
------源自攀成德《建筑前沿》史晓东《建筑企业如何破解资金困局》-----
