六大问题
建筑企业的工程项目成本管理目前主要存在如下的问题：一是部分企业领导不重视成本管理工作，不注重成本人才培训；企业成本管理体系不健全，无专职人员主抓成本管理；专门的成本管理制度不完善、不系统，只停留在表面；未深入推进成本管理工作。
二是部分企业项目管理体制机制、运作模式、管控手段等创新不足，不能及时适应PPP、增值税、劳务实名制等建筑市场新形势、新变化，工程项目产高利低，管理创效能力不强，已经成为制约企业效益增长的瓶颈。
三是部分企业考核兑现不科学、不合理，员工主动开展责任成本管理的内在动力不足，成本管理流于形式，管理责任未落实到终端，管控效果未真正与个人收入挂钩。
四是部分企业不重视上场策划，前期劳、材、机的预控不力，物资材料管理混乱，不进行材料节超分析，不采用集中采购或网采，材料成本管控不严；工程项目管理中劳务招标不规范，违规分包，乱计价、乱补偿、乱签单等方面问题多发，机械不实行工作量租赁，而采用时间租赁，机械利用效率较低，成为项目管理的顽疾。
五是部分企业不重视成本核算与分析，成本数据不真实，经济活动分析质量不高，不能为企业管理决策起到应有的参考作用。
六是大部分企业成本管理标准化、信息化建设水平较低，不能满足工程项目管理需要。
八大对策
一是适应增值税、PPP 等成本管理的新模式，实现创新创效。刘敏莉的《当前成本管控的新变化与新思路》，从增值税、技术革新、PPP承包模式等方面对成本管理的影响进行了分析，提出应做好税务筹划、成本测算、资源整合等应对措施。
刘东进的《基于作业成本法的项目成本管控》，探索作业成本法在建筑企业的应用。工程项目作业中心如何运用工程实体消耗作业、作业消耗资源，资源依据资源动因分配进入作业，做好作业中心的成本核算，通过分析纠偏，加强成本管理。
窦文鹏的《BIM 在项目全生命成本管理中的应用》，借助BIM 技术开展施工图与模型审核的辅助设计，制订施工资源计划，事中成本管控，实现对项目设计与质量、成本的管理。
二是抓住项目全过程管理，实际过程创效。建筑企业要抓好投标阶段的成本测算，把好一次经营源头关，狠抓项目施工阶段开源、节流及各项责任成本精细化管理，收尾结算阶段抓好结算和变更索赔，实现最终效益。
张志利的《项目全生命周期造价成本管控》，工程项目实施“全生命周期造价管理”，依据“一略两价三本四效七用”的管控思路。在招投标阶段，通过采取不同的报价策略，进行投标成本测算，提升项目含金量，提高一次经营效益；在项目前期策划阶段，通过投标价与目标成本的分解，形成《项目成本预控表》，用于指导项目施工和成本管控，提高项目策划效益；在项目实施阶段，督促项目部定期召开成本分析会，通过动态预算成本、动态计划成本和实际成本三算对比和“量价对比”原则下严控六大费用，实现对人工费、实体材料费、周转材料费、机械费、分包工程费和现场经费的管控，及时发现成本管控中存在的问题，及时制定纠偏措施，确保项目在策划控制范围内运行，提高项目管理效益；在项目竣工结算阶段，采取“三级审核”制度，合理报送项目结算，使结算效益最大化。
三是狠抓项目策划，实现策划预控创效。项目策划围绕人、机、料、法、环五个方面，深入分析合同条件及施工场地条件，有针对性地提出确保工程履约的预控措施，最终实现施工方案优化、安全可控、保证质量、成本节约，工期履约、综合效益最大化。项目策划可以划分为技术、商务和财税筹划三大方面，策划内容包括：工程概况、业主合同分析、项目管理目标、施工部署、施工方案及科技策划、安全管理策划、质量管理及创优策划、设备物资管理策划、商务策划、财税筹划、绿色施工策划等。商务策划包括投标商务策划、履约商务策划、施工商务策划、结算商务策划。
四是狠抓分包管理，实现分包创效。无数案例证明分包队伍管理是工程项目成败的关键所在。必须建立健全分包策划、选择、准入制度，加强分包队伍评审及录用环节管理，建立公开透明的分包队伍招标、评价及“黑名单”等制度。对于分包队伍管理混乱、失控，出现超计价、超拨款、超合同、清退损失以及内外串通、利益输送等给企业造成效益流失的，要对分包的选用决策者进行责任追究。
各单位要重视分包策划工作，具体内容为：拟分包分项工程、分包队伍的承包模式、分包商选择及资质要求、任务划分、主要数量、招标控制单价及总价、编写招标文件、劳动力配置、管理方式、拟上场设备、拟分包工作内容、价款结算方式、分包工程经济效益分析、签订分包合同及合同交底、分包工程管理及控制重点与基本控制措施等方面。通过规范项目分包策划，真正实现分包预控。
五是狠抓物资设备管理，实现物设创效。材料要坚持按照“采、管分离”的原则，加强材料的价格和消耗数量控制。严格执行工程部门材料需求交底制度，坚持“六不”发料原则，严控“四个环节”限额发料；其次要严格做好物资“四项核算”，即“五量”和“五价”核算、物资收发存核算、量价成本节超核算、分包队伍消耗节超核算。
机械要贯彻“技术先进、经济适用、合理配套”的原则，统一管理、统一配置，全面细化设备集中选配及管控措施。要加强日常管理，合理调配使用，提高设备使用率，充分发挥设备效能。要重视定期动态分析与结果应用，推行设备“工程任务包干”及“量化租赁”制度，依据单机单车核算、动态调整进行设备管控。
六是狠抓项目经济活动分析，实现纠偏导正。工程项目经济活动分析，要坚持“月重点、季全面、年综合”的原则，持续抓好成本核算分析工作，及时发现问题，及时纠正。张泽辉的《建企责任成本管理体系的创新》，总结出经济活动分析活动的“1511”流程，即1 项准备工作、5 个分析步骤、1 份整改清单、1 份分析报告。
七是加强变更索赔工作，实现二次经营创效。企业应重视二次经营工作，首先，注重二次经营策划工作，策划中应发挥二次经营专家团队的作用。通过深入剖析项目合同，理顺二次经营工作的思路，通过研究施工图纸，找出项目二次经营工作的方向，通过踏勘施工现场，找出项目变更索赔的题材，最终制订项目二次经营的工作目标，同步进行合同交底，并组织好业务培训。其次，进一步分解二次经营计划和目标，从题材挖掘、原始资料收集整理、编制报告，到变更批复、纳入计价等，梳理出变更索赔的各个环节；针对变更索赔的每个环节定责任人、定工作目标、定完成时间、定奖罚标准，并严格落实“四定”要求；第三，要定期对照计划完成情况，分析存在的问题，动态调整工作计划，跟踪督导进展情况。
八是科学制定目标，严格绩效考核。首先要完善项目薪酬管理制度，推行“效益计量，贡献优先”的分配原则，坚决打破大锅饭和平均主义思想，公平、合理、透明地拉开收入分配档次，激励项目管理团队积极开展责任成本管理、开源创效，实现企业与员工的双赢，从内在利益驱动机制上减少项目亏损的风险。其次，项目中标后，要根据企业内部指导价和项目实际，科学合理的制定目标成本和利润指标等考核指标。第三，严格考核，采取年度考核和终期考核相结合的原则，年度考核的奖金只能放发70% 左右，剩余部分等终期考核后兑现。对管理好的项目要及时兑现奖励，对管理不好项目的要坚决问责处理。
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