一、建立施工项目成本管理责任体系
施工项目成本管理是一项涉及施工生产各方面的综合工作。 因此，施工项目成本管理体系由施工项目成本管理标准体系、施工项目成本管理责任体系和施工项目成本管理方法体系三部分组成。 其中，责任体系为施工项目成本管理的有效执行提供了控制责任主体的保障。 只有明确施工项目各部门、单位的责任，才能使成本管理工作真正落到实处，达到降低项目成本的目的。
1.1、责任成本和项目成本
责任体系作用的发挥，主要通过各责任单位责任成本的管理来实现。 责任单位是对施工项目总体目标的分割——责任分割，包括责任范围和责任程度。 对责任单位进行汇总的，由各责任单位管理并承担相应经济责任的成本作为责任单位的责任成本。 责任成本内容的确定以可控成本为基础，每个责任单位的可控成本就是其责任成本，不可控成本只有参考意义。 责任成本和项目成本是从不同的管理角度提出的，分别承担着不同的信息加工和成本管理任务。 主要区别如下
(1)成本核算原则不同。 项目成本核算是按照“谁受益、谁负担”的原则进行的，因此往往把施工项目作为成本负担的对象。 哪个项目有“利润”，每个项目都要相应承担生产成本。 责任成本是基于“谁负责、谁负担”的原则进行的。 在这一原则上下，通常以责任人或责任单位为成本承担者，谁(或哪个单位)有一定的经济(成本)责任和相应的权力，就对其权责范围内发生的相关费用承担一定的责任。
)2)成本统计对象不同。 项目成本是将项目作为成本进行总结，在计算项目成本时，一般按项目收集成本数据进行加工，进行单位工程成本和项目总成本的计量和计算； 责任成本是将责任单位作为成本进行归纳的对象，但在计算责任成本时，通常是按不同职能部门、不同管理级别加工成本数据，计量计算责任单位的成本。
)3)成本核算基础不同。 项目成本计算一般按经济用途将所有成本分为人工、材料费、机械使用费、其他直接成本和间接费用等，并据此进行。 责任成本的计算是基于成本可控性，将所有成本分为可控成本和不可控成本进行的。 由此可见，与实物相关的项目成本和与责任单位相关的责任成本不同，是经济意义互不相同的两个量。1.2、责任单位责任成本
施工项目成本管理责任体系由项目经理部责任总成本、内部施工单位责任成本、内部职能部门责任费用等组成。 作为施工项目的各责任单位，由于职责范围不同，其责任成本内容不同。
1.2.1、项目经理部责任成本
项目经理部的责任成本是指为准备施工而组织和管理施工生产所发生的全部费用支出。 主要内容包括职工工资、劳动保护费、职工福利、办公费、差旅费、固定资产使用费、工具使用费、保险费等。
1.2.2、施工队责任成本
项目所在施工队的责任成本内容是指该施工队在施工生产中支出的费用，主要包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接成本等。 项目施工队伍的责任成本，主要是构成施工项目成本的直接成本部分。
1.2.3、材料采购保管部门的责任成本
材料采购保管部门的责任成本是指从材料订货、采购到出库全过程中发生的各项费用和缺货造成的经济损失。 主要指订单成本、购买成本、存储成本、缺货成本等。
在施工项目内部建立责任体系的同时，企业作为责任中心，必须承担一定的责任。
二、项目采购管理中的成本节约控制
2.1、采购预算编制和成本估算
采购预算的制定是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的估算和预测，是对整个项目资金的合理规划。 它不仅合理配置和发放了项目的筹集资金，同时建立了资金使用标准，随时检查和控制资金在实施筹集中的使用，确保了项目资金的使用在一定的合理范围内变动。 在采购预算的限制下，可以提高项目资金使用效率，优化项目采购管理中的资源采购，找出资金使用中的一些例外情况，有效控制项目资金流向和流量，达到控制项目采购成本的目的。
2.2、供应商选择
供应商是项目采购管理的重要组成部分，项目采购时必须本着“公平竞争”的原则，为所有符合条件的承包商提供均等的机会。 既可以体现市场经济运行规则，又可以降低采购成本，提高项目实施质量。 因此，供应商选择存在以下两个问题：
2.2.1、选择供应商数量
供应商数量选择问题实际上是供应商份额的分担问题。 在采购方面，单一货源既增加了项目资源供应量的风险，也不利于降低供应商价格，缺乏控制采购成本的力度。 对供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给供应商商业折扣，可以减少货款的支付和采购追加费用，有利于减少现金流失，降低采购成本。 一般来说，供应商数量最好在3-4家以下。2.2.2、供应商选择方法
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接合同采购，四种不同的采购方式根据其特点分为招标采购和非招标采购。 我认为在项目采购中采用公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来降低物资价格，帮助采购者以最低的价格获得符合要求的工程和货物，而多种投标方式合理结合使用，也有助于提高采购效率和质量，采购成本
2.2.3、采购环境的利用
充分利用采购环境的重要内容之一是熟悉市场情况，了解市场行情，掌握项目所需货物和服务的多方面市场信息。 这就需要项目组织建立相关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的。 良好的市场信息机制包括：
首先，建立重要的货物供应商信息数据库，以便根据需要随时找到适当的供应商以及这些供应商的产品或服务的规格性能和其他可靠信息。
第二，制定同类货物价格表，让买家进行比较和选择，充分利用竞争获得价格利益。
第三，分析、研究市场状况，预测市场变化，使购买者在制定购买计划、决定如何下单、采用什么样的购买方式时，能够借鉴可靠有效的依据。
因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，实现“知己”，同样是有效降低采购成本的信息渠道之一。
2.2.4、供应商管理
出于降低采购成本的理念，项目采购管理应贯彻“供应商管理”的思想，即把供应商管理纳入项目采购管理的一部分。 请注意以下两点。
第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。 双方可以本着“利益共享、风险共担”的原则，建立双赢合作关系，为买家带来长期有效的成本控制利益。
二是供应商行为的绩效管理。 应在与供应商合作的过程中对供应商的行为进行绩效管理，评价供应商合作过程中供货行为的优劣，这可以促进供应商持续改进供货行为，保证优质及时的供货，有效降低项目采购总成本。
2.2.5、全流程成本概念、总成本控制
在探讨项目采购管理中的成本节约问题时，应该确立采购全流程成本的概念，值得注意的是整个项目采购过程的成本节约，不是采购商品和服务的单一价格，而是总成本的管理。 获得低价购买物品，是成本的降低，但获得优质的服务、及时快捷的交付、可靠的货源保证等，无疑也是成本上的利益所在。 同时，降低采购成本意味着不仅要降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益。 成本在u形管中就像水银，压缩这边的成本，那边的成本就会增加，产生流动。 因此，为了控制和降低整个项目采购管理工作的总成本，必须建立这种全过程成本的概念。 因此，不能只看最直接的成本节约，而应该从项目采购的全过程衡量成本效益，从项目采购的全过程探索降低总成本的有效措施。 只有这样，才能发掘采购过程中无处不在的降低成本的机会。
