导语：
本文于2017年12月25发表在《项目管理视点》杂志，原文标题：《EPC工程总承包信息化的项目管理模式探索》。《项目管理评论》微信公号近日推送了出来，特转载发布。
再次感谢项目管理评论杂志社提供平台宣传，因是在新的领域的探索，还希望各位行家多多批评指导……
近年来，信息化潮流正冲击着世界的每个角落。
工程总投资约60亿元的兰州水源地EPC总承包项目采用了信息化的项目管理模式，带来了不可估量的影响力。在2016年全国“两会”期间，《人民日报》用一个整版报道了兰州水源地项目的创新项目管理模式。众多业主单位、同行也到该项目参观学习。
这些影响力的取得，与项目在建设之初提出的极富时代气息的“六个用”管理框架是分不开的，即用工业4.0理念和物联网技术打造智慧工程、用信息管理系统掌控施工全局、用4D进度监控系统实现可视化管理、用自媒体平台(杂志、微信公众号、手机APP)传播项目品牌形象与文化、用国际视野创新项目管理体系、用基础设施艺术化(打造工程旅游线路)提升工程建设附加值。
“六个用”中，三项直接与信息化相关，一项需要通过信息化来落地，一项需要信息化提供一定的支撑，信息化在整个项目中的地位之高可见一斑。笔者有幸参与了兰州水源地项目，并负责信息化建设工作。因此，笔者想从该项目信息化实践中，总结其最核心的部分——智能项目管理平台研发的一些做法，以期为各位同仁提供一些有价值的借鉴。
三大关键问题
对项目管理信息化的理解，很多人都有不同的认识。
许多公司在开展项目管理业务时会把信息化作为一个变革的手段，希望借助信息系统对员工的行为产生有益的引导，从而带来预期的收益。
收益来自于改变，而改变不是一件容易的事。
从某种角度说，不管是公司高管、信息化负责人、业务部门负责人还是具体工作人员，没有对项目管理信息化的基本认知，很难客观看待这个要改变自己的新生事物。笔者带领的研发团队在兰州水源地项目信息化建设之初就深入思考了如下几个关键问题。
为什么需要信息系统?
据国际有关文献资料介绍：
1）建设工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中2/3与信息交流(信息沟通)的问题有关;
2）建设工程项目10%～33%的费用增加与信息交流存在的问题有关;
3）在大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%～5%。
大家都知道，建筑行业的毛利润率并不高，如不重视信息化建设，信息交流问题很有可能会吃掉所有的利润。
从兰州水源地项目的特点看，该项目将刘家峡水库作为引水水源地，向兰州市供水，输水线路总长度约42千米，工程涉及东乡族自治县、永靖县和兰州市,属于典型的跨地域线性工程。因工期要求紧，工程采取化整为零的方式，开辟了众多施工工作面同时施工，工作面最多时近40个。工程共有13个施工标段、9家监理单位、3家政府质量监督单位、3家政府跟踪审计单位，涉及众多相关方，管理跨度很大。
这个大型工程的复杂性需要我们考虑如何有效管理海量信息，对管理手段升级提出了迫切的要求。
需要什么样的信息系统?
国际上项目管理有很多不同的知识体系，最有代表性的有《PMBOK指南》、PRINCE2和ICB，它们各自的侧重点不一样。
《PMBOK指南》把项目当成一项工作，包含十大知识领域和42个子过程，涵盖了项目管理的所有工作内容，这也是工程项目管理的基本需求。项目管理信息系统首先就是要满足这些基本需求，回归管理工作本身。
项目都是依靠人去做的，人这个因素在项目管理过程中非常关键。PRINCE2把项目看成一个组织，项目管理信息系统的需求分析还要深入分析参建各方对信息化的需求。
兰州水源地项目研发团队分析发现，在整个项目管理过程中，管理者有监督、控制的需求，下级有给上级汇报的需求，领导有对项目进行宣传的需求，每个使用者要求与系统的交互简单、明了，还希望他的参与能得到积极的反馈。这些都要求项目管理信息系统要以用户需求为导向，要面向用户并给用户带来价值。从软件研发角度看，好的软件应该是本土化、本企化的软件，要与企业自身的管理体系和谐相处。作为项目管理领域久负盛名的P6软件，功能虽很强大，但在国内能很好进行应用的企业或项目很少见。这其中，有用户项目管理水平的原因，但更多是由于软件本身水土不服、不易与企业既有体系融合造成的。
如何确保信息系统落地?
一流的信息系统被研发出来后，如果使用不起来，那也只是一堆没有用的代码而已，不会带来任何收益。
信息化的落地要通过改变管理人员的习惯来实现。
改变习惯是一件痛苦的事情，因此，信息化的落地非常困难，很多企业或项目因为不知道如何落地，而导致信息化夭折，甚至陷入了恶性循环，让大家对信息化失去了信心。
兰州水源地项目采用两手抓的方式来确保落地，一是抓能力建设，二是抓制度保障。
在能力建设上，采取培训和考核相结合的方式。在信息系统各模块上线后，立即开展操作培训，对一些对专业知识要求比较高的模块，如计划管理、费控管理，采用考核上岗的方式，管理人员必须通过考试，才能登陆系统进行工作。
项目部深知，没有基础信息，信息化的管理无从谈起。因此，在制度保障上，项目部对各施工分包商的信息上传要求做出了细致的规定，并采用“信息工作一票否决制”，把信息工作与进度款申请直接挂钩，在很大程度上确保了施工现场各项信息及时、规范地进入系统。
四大亮点
1）与项目管理体系深度融合
国外一流工程公司排在第一位的核心竞争力就是其项目管理体系。
国内很多工程企业也都建立了自己的项目管理体系，但最严峻的问题往往不是体系不够系统、完整、细致，而是被束之高阁，与实际操作脱离，无法达成指导实际项目管理工作的初衷。笔者认为，造成这种问题的重要原因之一是，没有找到一个能使项目管理体系落地的合适载体。
为了解决这个难题，兰州水源地项目部首先将适应项目特点和管理需要的《项目管理体系》细化成了《岗位工作手册》和《岗位工作任务清单及表单》，即进行手册化、表单化，然后用信息化固化手册、表单、制度和流程，使其成为项目管理体系落地的最佳载体。
除此之外，研发团队与业务人员一道深入梳理了项目部24个主要管理岗位的工作内容和流程，进而打造了定制的岗位工作室。管理人员登录系统后，进入专属岗位工作室，只要按照工作指引线，就能一步步很好地完成本岗位的核心工作。
2）聚焦于偏差的闭环管控
早在2005年，当时的建设部就发布了国家标准《建设项目工程总承包管理规范》，但在实践中，很多人认为EPC的项目管理只是多了一层皮。EPC的项目管理与业主方的管理、施工单位的管理到底有何区别?是无谓的重复、偶尔的补位，还是一种强化?
笔者认为，要理清这个问题，需要从业主、监理、EPC总承包商这几个最主要的管理方的不同定位来分析。在EPC工程总承包项目中，业主的主要管理职责是引领、统筹、协调、决策和督导。监理的管理职责，从目前国内现实情况看，主要是施工现场的质量管理和安全管理。而EPC总承包商最重要的管理职责是整体全面协调、关键事项的管理。
业主、监理、EPC总承包商的管理层级和侧重点应有所区分，这样才能实现综合管理效益的最大化。其中，关键事项管理的高效方式是聚焦于偏差的管理，发现偏差、纠正偏差，回归正轨后，就应该避免对具体实施方的干预。兰州水源地智能项目管理平台的偏差管理主要有如下四个步骤：
（1）建立诊断指标。为各个业务人员制定工作基准，按照进度、质量、安全等管理目标，确定各项监控指标。
（2）偏差分析。根据当前各项工作进展，系统自动对比工作基准，诊断偏差情况，并根据偏差等级，提醒并辅助各岗位工程师下达纠偏指令。
（3）制定纠偏措施。系统提供一个交互的流程，用于EPC管理人员与施工单位管理人员沟通制定纠偏措施并采取行动。
（4）纠偏监控。系统定期对所有纠偏措施的执行情况进行跟踪分析和督办，依次实现对纠偏工作的闭环管控。
3）图形化的管理方式
常规的信息系统往往一股脑地给用户呈现大量的数据和信息，不是业务非常熟悉的人员，面对这样的信息冲击往往显得无所适从。兰州水源地EPC智能项目管理平台首先将海量的管理数据用图形化的方式展现给用户，然后用图形来揭示问题所在，以实现管理人员的看图操作。
图形化管理方式的优点包括：
（1）更加形象直观。系统将工程搬到了地图上，且通过不同颜色表示开挖、衬砌及两台TBM(隧道掘进机)的掘进进度，以直观、形象的方式显示项目的进度。
（2）更利于准确管控。系统以红绿灯的形式展示现场各个工作面的进度、质量、安全、施工组织水平等健康状况指标，提示管理人员重点关注预警红灯。
（3）系统自动生成各种丰富的分析图表，很多图表可直接复制用于报告中，无须再做图形化分析工作，减轻了管理人员大量简单但繁杂的汇总统计工作。
4）把管理装进口袋
项目管理人员的判断很多时候来源于施工现场一线，因此，兰州水源地项目部的管理人员除了运用信息化的手段进行管理外，还需要经常深入现场一线。
如何让信息跟着我们的管理人员走呢?我们充分利用了社交通信软件几乎24小时在线的特点，将智能项目管理平台与微信进行整合，实现了手机上可随时查看项目各种信息、审批文件等工作，把管理装进口袋。
结语
兰州水源地EPC智能项目管理平台涵盖了项目业主、监理、总承包和施工单位等多达40家使用单位的150个用户。系统具备良好的移植性能，被移植到多个工程总承包项目中进行应用，为促进信息沟通交流、提升项目管理效率发挥了极其重要的作用。
互联网的迅猛发展为建筑业的转型升级提供了历史机遇，各种新技术，如BIM、大数据、云计算、人工智能等，都在尝试融入传统的建筑行业。
EPC工程总承包作为一种顺应建筑业发展的建设模式，颇具生命力，且已被国家作为推进建设工程组织实施方式改革的重要抓手。自1984年国家推行EPC工程总承包以来，众多工程企业积极实践工程总承包项目管理，但依靠项目经理个人经验进行管理的粗放模式仍然十分普遍，EPC工程总承包市场逐渐演变为同质化竞争的红海。
如何通过差异化的项目管理形成竞争优势?如何打造EPC工程总承包企业的核心竞争力?
这些是每个企业和项目经理都应该思考的问题。笔者从实践中摸索出的这套EPC工程总承包信息化的项目管理模式，或许是一个不错的突破口。
黄细丁
工程总承包领域最具影响力的微信公众号“工程总承包之家”和“总包思维”创始人，主编出版《工程总承包政策梳理与解读》一书，一级建造师，PRINCE2实践者级认证，IPMP C级认证，60亿元兰州水源地EPC总承包项目部经理助理，成功研发了“兰州水源地EPC智能项目管理平台”及“水利水电工程施工导截流辅助决策支持系统”。
