在国内的管理组织模式下，设计阶段和工程阶段是两套班子，设计的不管施工，施工的不参与设计，基本上由发包人的有关设计工程管理部门和监理工程师进行综合协调，甚至还将设计管理和施工管理分为两个管理部门，由于涉及的人员和环节太多，加上各环节管理人员技术水平参差不齐，这就给工程项目的全面综合管理与协调带来了很多问题。 为了实现减少合同纠纷和控制成本的目的，变更管理具体要做到以下几个方面：
1、工程变更通知的统一发布
工程变更通知只能由设计单位专业设计师用标准格式统一发出。尽量减少现场签证，因工程急需的现场签证也必须由设计单位转化为设计变更统一发出。现场成立工程项目指挥部，成员涵盖设计、发包人相关单位专业人员、承包人等。以指挥长为首的项目管理团队对建设项目从前期研究、规划、设计，到招投标、施工、验收移交以及支付结算等进行全过程连续管理，因此工程变更能够得到统筹的安排和计划。
2、提高项目管理中各专业人员高度的合同与成本管理意识
项目管理团队里的每一位专业人员都要具有很强的合同和成本意识，团队成员之间随时进行专业间的技术、经济与管理等的协调，其中指挥长全面负责和协调项目的合同管理与成本控制工作。
设计发出的每一道工程变更通知都会同时抄送给项目指挥部并指示造价工程师进行跟进，对于重要变更事先要进行讨论、估价并报批，本公司项目就经常采用指挥部例会以及专题会方式讨论重大变更是否进行。
3、招投标阶段的准备工作
为了在施工过程中最大限度地减少合同纠纷，公平、公正地处理好工程变更，以有效地控制成本，发包人在招投标阶段就进行了充分的准备工作，具体如下：
・在招标文件中将允许变更的内容和方式尽可能地予以明确，同时给出详细的报价说明，规范投标报价行为；
・要求投标人在编制工程量清单时，在清单中对项目进行必要的进一步细分，并对项目内容进行详细地说明；
・尽可能地对工程量清单的每一项单价进行详细的单价分析，为工程变更单价的合理确定提供合理的对比依据（包括消耗量、标准、价格、管理费率及利润等），同时避免或减少不平衡报价现象的发生；
・在评、议标阶段，对于投标人的不平衡报价、有疑问的报价要求投标人予以澄清或改正。对于投标人不愿改正的不平衡报价项目，和投标人明确日后的变更计价原则；要求投标人提交其投标文件中每一总额支付项目的明细表；同时和投标人明确日后可能发生的变更工作所必需的各项记录要求。
4、建立完善的成本控制计划与系统
工程造价师在每个月制定一份“工程财务报告”，提交工程指挥部参考，报告中尤其要突出工程变更的项目。一旦发现最新的工程造价预测比原先合同价位高时，立刻研究降低造价的方法，例如更改设计，选用比较便宜的材料甚至缩小工程的规模等等。
5、建立完善的文档管理系统
设计单位、工程项目指挥部和承包单位都有一套完善的工程资料文档管理系统，将所有资料分类建档保存，便于处理合同纠纷和结算时核对。在工程具体实施过程中，很多情况下设计单位无法做到及时发出正式的工程变更通知，而是通过各种形式的往来函件、记录、报告、报表、会议纪要等发出有关变更指令。只要项目各方都有强烈的合同和成本管理意识以及完善的文档管理系统，就会使得工程变更管理得以顺利的实施和操作。
6、积极采用互联网 云管理理念
通过云协同办公来建立一个公共的协同平台，不仅可以满足无纸化办公的需求，在变更管理上更可以进行流程审批分级配置，大大减少在跑批上花费的时间，提升管理效率，通过现场巡检照片视频传送功能，让各参建单位更清楚了解到变更缘由，公正公开，审批留痕，在线电子签名的应用让审批单位足不出户即可完成审批流程，系统自带短信通知和系统提醒让各参建方能及时处理变更的发生。在时间上为项目节省成本无以量计。
