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多项目管理系统的现状
随着我国经济的发展与全球化的趋势，多个行业都面临着国际国内的多重挑战，同时也面临着多项机遇。全球化经济环境对我国大多数企业都会产生或多或少的影响，传统的企业必须要走出封闭的困境，主动迎接激烈的挑战。传统的企业一般项目较为单一，产品与经营模式单一，这种情况在现代以及未来的时期内将会面临严重的困难，多元化已经成为趋势，企业战略投资也在不断丰富企业经营结构，与多个企业与部门协同应对来自行业与国内外的竞争压力。在同时经营多个项目时，企业的项目管理网络势必会存在着相互干扰与协同的情况，如何正确处理好多项目间的共同前进是现代企业管理者需要考虑的一大问题。尤其是信息化时代的到来，企业的管理系统变得更加复杂多变，信息的沟通、有效获取与共享成为未来研究的一项重要工作。
多项目管理系统国内外研究现状
我国现代多项目管理研究起步较晚，但国内已经有多位学者提出了相关的理论。目前主要的观点与理论有多项目管理中的优先排序问题、项目群管理、项目组合管理等。优先排序主要是指从战略的角度对企业的项目进行优先排序，从顺序中选择优势项目进行发展，除了在战略角度上，还在实施过程中对优先顺序进行方法确定；有学者对项目群管理结构提出相关理论，从要素维度、相关人的维度以及层次维度等多个角度对群管理活动进行分析。所谓系统，都是指复杂的活动过程，系统化集成的本质是通过群体人、数据与多种信息技术进行结合起来构成的单元。二十世纪末，我国曾经召开相关的科学会议，对复杂科学的方面与重点方面，对多项目系统进行探索，不断推动多项目管理系统的前进与发展。
国外对于多项目管理系统进行的研究起步较早，部分学者曾经从项目的组织结构入手对多项目管理进行分析，认为多项目管理首先要关注资源的配置问题，同时也涉及到机制问题，另外有一些学者从企业的内部入手，对多项目管理中存在的问题进行研究，如资源缺乏、约束缺乏与模糊角色等。
多项目管理系统定义
首先要明确项目的定义，项目主要是通过一定的资源支持下，由人或组织在一定的时间、条件下相互协调完成一项具有始末的活动集合。有学者认为，在不同的企业中项目管理的定义有所不同，但整体定义方向一致，主要元素为组织、期限、资源、目标与活动。多项目管理实质为目前的企业项目管理，它的影响因素为内部与外部共同作用。首先由于生产工艺的变化导致的项目管理。目前企业都不只提供一种产品，随着客户需求的变化做出的相关调整，都是多项目管理。第二是企业规模不断扩大后，组织架构的变化直接导致了多项目管理的出现，通过多项目管理让人才能够在多个项目中同时工作，发挥更大的作用；第三是企业决策的变化，柔性制造能力要求企业能够快速反应，制定出相应的策略与方案，企业要求在多种需求下仍然保持正确的目标与运作，就要求企业进行项目管理；另外还有基础工作的规范化、技术创新活动与人本意识都是项目管理的重要因素。
多项目管理分类
多项目管理主要有项目组合管理与项目群管理两种主要的理论与方法。
中小企业多项目管理系统构建实践
3.1用户管理
在多项目管理系统中，用户管理主要是对整个系统进行管理维护工作，具体可以把用户细分为系统管理员、项目总负责人、项目经理、资源管理者、项目实施者与项目经验管理员等。用户通过不同的口令进入，分别执行不同的权限指令。
3.2组织管理
在多项目管理系统中，利用管理权限来进行项目所有环节的负责，组织管理主要是对设置与管理进行优化。目前项目组织的架构多是树形结构，项目通过与WBS类似的OBS进行组织分解；每一个单一的组织都需要有相应的组织职能与组员，组织的直接成员不包括下级组织中的成员，只属于上级领导来进行直接管理；项目资源的人力包括领导与直属成员；在平级管理组织架构中，制定出组织优先通过对管理模块的需求分析，以避免造成管理过程的资源浪费问题。
3.3项目管理
3.3.1资源管理
资源管理员主要负责资源管理模块的操作，主要对企业多项目管理中的需求资源进行定义与管理工作。在多项目管理过程中，项目资源可以分为内部与外部两种资源，或者按照定义不同设置为人力资源与设备资源，只要有上述定义，之后的所有资源都需要按照上述资源分类来进行区分；可以通过多项目管理系统来查看资源的使用情况，看资源是否被充分利用。
3.3.2计划管理
项目经理与项目总负责共同执行项目的计划管理工作，对项目进行实施前做出一定的准备与管理工作。项目总负责一般要对多个项目计划前进行评审，确定哪个项目最优先，从而在资源分配时做出科学规划，每一个排序项目都需要在项目新建的过程中完成；项目总负责对每一个项目中需要的资源进行确认到位；项目经理对WBS的结果进行估算，把握项目间的前后关系，并根据实际需求提出相关的资源配置；项目总负责批准项目经理的资源申请，确定某单个项目的进度是否受到影响；项目经理根据得到的项目资源安排进度，建立相关的节点事件；所有的项目经理完成负责项目的安排后，项目总负责通过自动处理来得到多项目任务的目前计划进度。
3.3.3实施管理
当多项目管理系统中的计划环节完成之后，就会进入到实施阶段，项目的实施管理就是指对于实施过程中的每一个元素进行控制与管理。在这一阶段中，项目总负责与项目经理、项目实施人员与资源管理员协同完成。时刻为项目的意外提供必要的支持，所有的权限都需要关注项目完成的进度与节点
3.3.4经验管理
在多项目管理系统应用过程中肯定会有遇到的问题以及解决办法，这些都是很好的经验。经验管理的作用就是把这些经验进行总结，项目经验管理员也可以把这些经验文档生成相应的模板，提高相关工作人员在项目实施过程中以及系统应用过程中的工作效率。
3.3.5结题管理
多项目管理与普通的项目管理在总体结构流程中相似，都需要有计划、实施与结题。在多项目管理的结题管理中，项目总负责与项目经理均需要对项目的完成情况进行审核，关闭项目的系统进程，以留作备案。
3.3.6知识管理及分享
多项目管理系统的应用与完成都是经过了所有角色共同协同努力完成的，这其中包含着所有人的智慧与劳动。知识管理模块通过对知识的积累与共享达到传递的目的，让企业更加具有创新能力，对每一期的项目管理中的知识形成传递与累积过程，为后续知识开拓奠定基础。知识管理强调人的重要性，其次是技术问题，通过改变项目组织成员的思维方式，建立良好的内部环境，提高所有成员的素质，促进人们之间的相互交流。
3.3.7风险管理项目的风险是多方面的，要保证项目的成功，就需要在多个步骤中进行有效控制，首先是风险的识别，要在项目计划与实施的过程中不断审核是否符合规范性要求，尽早识别出可能潜在或已经存在的风险；其次是定性风险分析，判断风险发生的可能性，提出如何改善；第三是风险应对计划的编制，通过对方案的提出有效避免风险带来的损失；第四是风险监控，它主要包括对已经识别的风险与监控残余的风险与识别新的风险、保证风险应对措施的执行、对突发风险采取相应的权变措施。
科研项目多项目管理系统应用
我国的科研项目发展较为严谨，已经形成了完善的体系，但在执行过程中仍然充满着风险与不可知因素，这从很大程度上讲是因为多项目管理的问题，需要建立一套规范的管理模式。项目管理与科研的特点相符，其技能、工具与方法都可以与其他的领域相结合，发挥资源合理配置、成本降低等作用。在科研项目上运用多项目管理系统，将会大大提高理论与实践的结合性。
无论是哪种内容的科研项目，在企业科研所中，它的流程一般都是创意的发生、立项、计划编制、实施与验收几个过程。创意产生阶段肯定会有调研阶段，它需要对生产部的生产工艺进行了解，同时根据国家的科技发展规划与自身的能力进行创造性的思考，进一步地研究分析。申请立项阶段主要包括向上级进行申请、生产委托、本部门内的投资立项等，当申请立项合同签订，表明立项成功。计划的编制会涉及到任务的分解、资源的分配、进度预计与项目的预算等内容，这些都可以在多项目管理系统中进行体现。项目在实施与控制阶段，就是通过对人、工具、知识与技术进行利用的过程，严格控制费用支出，按时完成每一个分解任务，从而确保项目整体完成。在项目验收应用过程中，主要包括对试验记录、分析过程中的数据与现象来完成的科学研究工作总结，形成论文，提交相关的专家进行评审，验证是否达到预期目标。
多项目管理系统的运用过程中的问题
多项目管理系统在企业的实际运营过程中体现出了极高的价值，企业规模越大，多项目管理系统的效率越高。不过在应用过程中或多或少地可能会存在一些问题。一些管理者对多项目管理系统的认识不足，认为应用系统进行项目实施完成没有必要，对资源的需求与节点的安排也不走流程，这造成了项目总负责对项目的进展把握不准，造成了项目的失控，不利于风险提前发现；另外多项目管理系统的智能化程度还不够，在未来的研究中，需要不断提高它的应用性与高效性；多项目管理系统的应用应该建立在健全的机制与体系下，如果企业的制度不完善，应用多项目管理系统只可能让企业的经营更加混乱。目前在不同的领域与行业内，都会有不同的多项目管理软件开发与利用，这种细致化的发展趋势将会进一步拓展，服务于个性化的企业需求。
结语
随着现代企业管理水平的提高，会认识到多项目管理系统的优势更加明显。现代多项目管理系统的应用范围也不断扩大，尤其是在一些中小企业中更是容易应用与执行。但由于涉及到的项目数量不断增多，系统的操作与执行上还需要进一步完善。传统的静态模型已经不再适应时代的发展。多项目管理的元素不断变化，未来的研究还将继续，推动着我国企业的现代化管理水平不断提高，与国际接轨。
