信息化项目考核问题

　　信息化管理已经在中国大企业中如火如荼的开展起来了。但是，信息化管理到底给企业带来说多少成果呢?有多少企业在信息化管理的大潮中失望而归呢?我想不在少数吧。那为什么这么多的企业在信息化管理上不能得到实惠呢?个人认为，这里有很多原因。但是，有一个问题我们不能回避，就是我们在信息化项目的过程中，没有做好考核，才最终导致信息化管理的效果不是那么明显。

　　一、 先签合同还是先制定考核目标?

　　很多人在签合同之前，不会考虑项目考核的问题。要等到合同签定了之后，再开始着手制定考核的指标，有些甚至整个信息化项目中，没有一个考核指标。这是一个比较错误的做法。个人认为，若在签定合同后，再考虑考核指标的话，那我们就失去了主动权。

　　我喜欢在项目立项后，在合同签定之前，就要制定出相应的考核目标。如我前不久，我们公司刚在郊区设立了一个生产厂。网络工程这一块，我们是外包给网络公司进行的。为了能够让双方配合的更加默契，在跟供应商签定合同之前，我就做了一份详细的考核方案。然后，在网络公司签定合同的同时，必须在这份考核方案上签字。以后结算他们的工程款的话，是根据这份考核方案来计算。考核方案上的目标，实现了多少，就可以收到多少的款;若没有在规定时间内完工的话，还要扣款。如此的话，就可以在一开始，就给网络公司一种压力。

　　这个网络工程还好，还是比较有实质性的考核目标。但是，一些其他的信息化项目，如企业资源计划项目或者客户关系管理项目来说，若在刚开始的时候，没有签定考核指标的话，那会非常的糟糕。因为这些项目，成功与否的标志是很模糊的。你管理软件上线也是成功，不管是否给企业带来实际的价值或者解决了实质性的问题，如此的评估标准肯定是不行的。但是，可惜的是，现在很多ERP或者CRM的项目合同上，写的就是在多久之内让软件上线，这就给了供应商很多可以钻的空子，也是很多企业项目上线后，发现没有多大价值的根源所在。

　　所以，我个人的建议，在跟供应商签定合作合同之前，我们要写做好一份详细的考核方案书;然后在签定合同的时候，把这个考核方案作为合同的附件让供应商签字，两者具有同等的法律效力。只有如此，我们才能够约束供应商，同时，也可以指明自己以后的工作方向。

　　二、 考核只注重结果还是过程与结果并重?

　　在信息化项目过程中，不能只注重结果，而忽视了过程。条条道路通罗马，有时候，解决问题的方法往往不只一个。但是，最适合企业的解决方案，可能只有一个。企业遇到了一个问题，我们的信息化合作伙伴可能很快就会拿出一个解决方案，把问题解决了。若我们只注重结果的话，那事情就到此结束了，就可以给合作伙伴打满分了。

　　但是，我们若过程与结果并重的话，就不会这么简单的放过“合作伙伴”。我们要评估一下，这个解决方案的可行性有多高，能否提高我们的工作效率。要知道，有些解决方案虽然把问题解决了，但是，也会增加工作量。所以，我们要想想，有没有其他更好的解决方案，即可以帮我们解决问题，还可以提高我们的工作效率。

　　我在平时过程中遇到需求时，总是希望供应商能够给予比较多的解决方案，让我们可以有个选择的余地。因为我们的合作伙伴，毕竟对与我们公司的情况不是很熟悉。到底哪种方案更加适合我们，他们也无从定论。这我们信息化项目的负责人也无法做出明智的决定。这个决定权在于用户，要有用户做出抉择，到底哪个方案更加可行。

　　同时，注重结果不注重过程，另外一个常犯的错误，就是不注意在解决问题过程中文档的制作。如现在需要结果一个文件自动备份时文件名字后面自动添加日期的需求。是否只需要把这个功能实现就可以了呢;还是在功能实现的同时，还作好相关的文档记录，以备后续的查询。很多人只重视前者，而不重视文档的制作。我自己有时候也是如此。但是，这是一个很明显的只注重结果不注重过程的错误。要知道，也许，不久之后，我们会望了这个问题的解决细节。那以后出现问题时，就要重头开始，这对于我们信息化项目的管理维护很不方便。所以，我们在考虑解决具体的问题时，最好对于其中的每个细节做好详细的记录，这无论对于我们解决问题，还是后续的维护都会提供很大的方便。

　　所以，在信息化考核的过程中，我们不仅要考核最后的结果是否如我们所期待的那么实现，还要考虑去解决问题的过程，是否合理;在问题解决中，是否有完整的文档。

　　三、 如何提高考核目标的可操作性?

　　不仅仅是信息化项目的考核，还有企业管理中的其他考核，如绩效考核中，都有类似的问题。大部分考核因没有具体的指标而流于形式。如什么提高工作效率、配合其他同事工作等等，这些考核指标太过与空泛，缺乏实际的操作性。还有的原因就是考核的方向错误，没有设计到核心内容。如把员工的出勤率等等跟工作内容关系不大的内容，占了很大的一部分。再者，就是考核没有量化，很多都是凭上司的感觉来平分，关系好的就高一点，不好的考核分数就底一点。考核指标反而成为了上司手中的一种工具。

　　那如何才能够提高考核的可操作性呢?

　　我不久之前，刚负责过一个CRM项目，现在快接近项目的尾声了。在整个项目过程中，我都坚持了考核。具体的做法是：

　　一是我详细把需要实现的需求一一罗列出来。若想要考核，首先需要有考核的对象。连对象都没有的话，那考核也就没有多少实际的意思。故，我在进行需求调研的时候，就根据用户反馈的意见，整理了一大本用户需求，并根据用户需求的重要性一一分类。这份治疗人手两份，软件服务商手中也有一份。当软件公司每实现一个需求，都要有一份书面的报告。然后我拿着报告，跟用户进行确认，是否实现。这么做的好处，一是督促软件服务商项目进度，二是“逼迫”他们写项目文档，不然的话，这工作就都要我们来写了。但是我们写的效果，肯定没有供应商写的那么深入、透彻，为了以后的维护，这些项目文档还是必需的。

　　二是把对象具体化。有了具体的对象之后，我们还有赋予他一些具体的参数，以方便我们来进行评估。一是时间。如我们在CRM项目实施的过程中，我们是分模块实施的。则我们在考核指标的制定时，就要注意，要规定每个模块的上线时机。若不能够按时上线的话，那就要罚款。二是实施的效果。我们都知道，信息化项目的实施效果是没有低的。你刚会用也可以说已经上线了;你会用并且解决了实际中遇到的难题更加可以所是项目成功了。故我们在考核时，要制定具体的指标，用来定义，什么情况下，需求才算解决了，项目才算成功了。如我们有客户信用额度的管理需求，我就在业务员及财务人员的帮助下，制定了一个具体的考核模型，包括信用额度不够时要如何处理、遇到一些例外情况如何审批、信用额度警告等等，通过这个模型，软件公司也知道了我们的需求。如此，我们就可以根据这个需求的实现程度，来对他们进行考核。

　　三是把考核目标公开。考核对象确定，并进行具体化之后，接下来的工作，就是要把考核指标公开化。这公开化包括两部分内容，一是考核指标员工、项目负责人、软件公司都要人手一份，你工作做的好不好，就看你考核指标完成了多少，拒绝人为因素;二是考核过程与结果的公开化。我把这些考核指标做成了告示板，贴在了我们的会议室上。如此，每次开会，就可以提醒参与会议的各个人员，包括供应商，看看我们已经实现了什么，还有什么没有完成，等等。

　　四、 考核是眉毛胡子一把抓还是抓重点、抓关键?

　　假设现在地上有100元与50元纸币，你会捡那一张呢?或许你会说，两张一起拣。但是，你要知道，人的精力是有限的，你若两张一起拣，最后的结果可能是一张都捡不到。其实，我们在做信息化项目的考核指标跟这个非常类似。现在我们手上有很多指标，就好象地上有好多钱等着我们去捡，从100元到1角、1分不止。那我们该去抓哪些呢?无庸置疑，我们肯定要先去捡100元，等100元的捡完了，再去捡剩下的。如此，最好抓在手上，价值积累才是最大的。

　　所以，我们在做信息化项目考核的时候，也要如此。要先把项目考核指标按其价值的大小，从大到小排列;然后在考核的时候，也按价值从大到小进行考核。如此，信息化项目考核才会比较科学。

　　但是，不少人在做信息化项目考核的时候，没有遵循这个规律。

　　首先，他们在做信息化考核指标的时候，不分重点，眉毛胡子一把抓。如有一次，我为了一个信息化项目去有一家企业考察，他们在会议上张贴了信息化项目的考核指标，我大致数了一下，总共大该有近百个指标。可谓非常的详细。但是，一眼看去，我不知道哪个指标是重点，哪个是非重点。很明显，该企业在罗列信息化项目考核指标的时候，没有按重要性进行排序。也许，他们想大小通吃。但是，有这么大的胃口吗?我看不见得。

　　其次，在信息化考核的时候，也太过于抓鸡毛蒜皮的小事情了。在考核的时候，我们不应该为一些小事情大费周章，如为报表字体的设置、表单的格式这些表面内容花费过多的精力，毕竟这些花俏的东西若能解决最好，不能解决的话，也无所谓，无关大局;我们应该把更多的精力放在一些功能上，如流程能否按我们我们的要求跑、最后的结果是否符合客观实际等等，这些才是关系到项目最后成败的主要考核指标。

　　故，我们在罗列考核指标的时候，不防把所有的考核指标都列出来，但是，一定要对考核指标进行分门别类，按照重要性程度对其进行归类。对于不重要的指标，实现最好，可以给他们加分，不能实现，也无关紧要;但是对于重要的指标，则一定要实现，而且，实现的要比较彻底，若不能实现，我们就不能放过项目事实者，要千方百计缠着他。因为我们都知道，捡张100元的要比捡99张1元的，价值还要大。而捡一张一百的我们可能只需要弯一次腰，而捡99张一元的，我们则要弯99次。聪明的你，应该知道该如何选择了。

　　五、 考核如何跟项目资金挂钩?

　　考核的目的是为了什么?当然是为了项目最终的成功。除了这个根本目的之外，还有一个目的就是要把考核的结果作为计算项目资金的依据。项目完成了，我该给项目实施方多少钱呢?若不管项目实施效果好坏，只要项目上线了，就按合同规定的价款给，那企业可能心里会不舒服;若给少了，那信息化项目实施方不高兴了。所以，我们要把信息化项目的考核结果放在他们的面前，问他们，按照这个考核结果，你们准备拿多少前?所以，项目最后的考核结果还是需要跟项目资金挂钩，才能够体现项目考核的现实意义。否则的话，项目考核很可能走与形式，对合作伙伴没有实际的约束作用。

　　为了减少后续的冲突，我们在一开始，就要把项目的考核指标跟项目资金挂钩起来。

　　一是在项目初始的时候，就要把考核指标公开化。让合作伙伴知道我们有这么一套考核指标，我们最后的项目资金是按照这个考核指标来计算的，若最后的分数能够达到90分以上的，我们会按时全额付髋;若只能够达到80分的，则我们会对合同价款打9折扣，等等，一一的跟合作伙伴讲清楚。有些人会担心，对方能够答应吗?其实，这不用我们操心。一方面，在合同还没有签定之前，我们是老大，主动权在于我们手里;另一方面，其实这也不是什么不平等条约，只是增加了对供应商的约束，只要实施商对于他们的软件或者实施服务有自信的话，他们也是会乐于签这个合同的。若他们对自己没有自信，那我们还要跟他们合作吗?同时，在一开始，就跟实施方说明这个问题，还可以增加他们的责任心，他们会更加重视项目的质量，而不会片面追求项目的进度。

　　二是在实际考核的过程中，要让实施方也参与进来，执行公开公正。在考核过程中，每一项考核完成以后，不管考核好坏，都要让软件提供商或者实施商签字确认。如此的话，才能够避免以后的冲突;同时，这也体现了事中控制的原则，可以时时督促对方，重视项目的质量;再者，这也是对自己工作的总结，可以知道现在项目到底进行到何种程度了。

　　三是项目大的时候，若有必要，最好聘请专业的第三方监理，以事公平、公允。现在第三方监理，在一些重大的项目上，如建筑项目、绿化工程上面，现在都采用了第三方监理。所以，我们的信息化项目若是重大的话，那也考虑采用第三方监理，毕竟他们是这方面的专家，而我们鼎多是个菜鸟，他们监理的话，效果肯定比我们要好的多，而且，实施方也会比较信服。

　　四是在必要的时候可以采取一些激励措施。如项目若能够按时完成，并且，项目考核指标在95分以上的，可以给予实施方一定比例的奖励。这主要还是出于项目质量的好坏。因为现在信息化项目的成功率还是比较高的，但是，项目的质量却普遍不容乐观。所以，我们现在追求的目标，不是信息化项目成功就好了，而是要追求信息化项目的质量。所以，为了信息化项目的高质量，我们有必要采取一些激励措施。其实，只要项目质量上去了，这点奖励成本也是可以很快收回的。

　　五是可以把项目考核指标跟分期付款结合起来。现在有些信息化项目，都采取了分期付款的形式。如一个ERP项目，可能会规定签定合同的时候，付多少钱;系统安装测试完毕后，付多少;项目上线了，再付多少，等等。但是，这种分期付款的方式，明显没有跟项目的考核指标结合起来，对软件实施方或者软件供应商缺乏实质性的约束。而且，这些条件也都是对方定的，这个钱也太好拿了。其实，他们前面的款项还往往是项目款的大头，光前面的钱他们已经把成本收回来了，可能还有赚头。后面的项目款项都是净利润了，他们能够赚多少就赚多少。如此，对于企业来说，就很危险了。所以，根据我个人的经验，在分期付款的时候，不能按照软件提供商定义的分期付款条件来付，如此的话，企业会站在不利的角度;而应该跟具体的考核指标结合起来，制定分期付款条件，如此才是合理的，如此才能够增加对软件供应商或者实施服务提供商的约束，才能够保证后期项目实施的质量，才能够最大程度的避免阑尾楼项目的出现。

　　要作好信息化项目的考核与项目资金挂钩的话，最大的难度在于如何跟信息化项目合作伙伴达成共识。一方面，我们也不能对合作伙伴太过于苛刻，主要是不要抓住小毛病不放。任何信息化项目总是会有一些缺陷，若我们抓住这些小缺陷不放的话，那无疑就给人一种强人所难的感觉，供应商自然不会信服;另一方面，涉及到比较大的信息话项目，如几百万的ERP项目，最好还是像我上面所说的，聘请专业的第三方监理公司效果来的好;最后，就是要强调，在考核的过程中，我们是主导，但是，供应商要积极的参与，每项目考核指标，都要经过他们签字确认。

　　说实话，项目考核跟项目资金挂钩的话，确实有一定难度，这正是考量我们CIO能力的时刻。当然，我们不需要任何信息化项目都要如此，不然太累了。我的经验是，十万以下的信息化项目不需要如此的麻烦;而十万以上到一百万以下的项目，可以根据项目的重要性考虑采用项目考核跟项目资金结合的制度;若上一百万以上的项目，一定要采取这种管理制度，并且，要考虑采用第三方独立的监理公司。这是我的经验之谈，大家可以作为参考。