国内建筑业下行，房地产市场形势异常严峻，建筑行业随之进入深度调整期，面对日益惨烈的行为竞争态势，施工企业能否先活下来是首要前提，而最突出的是工程项目成本管理问题，中国铁建近年来总结了工程项目成本管理的先进经验，提出了“1246”工程项目大商务成本管理，希望对大家有所启发。
一、工程项目成本管理经历四个阶段
1.1成本核算阶段。主要特点一是项目中标，公司不给项目下成本目标，也不考核；二是成本管理主要在财务部门，主要工作是成本准确核算，费用严格报销，商务人员主要对业主确权结算，不重视变更索赔工作；三是没有专门的成本管理部门，成本管控分散到相关部门。
1.2成本控制阶段。主要特点一是项目中标后公司给项目下达成本目标，并对项目根据完成情况进行考核奖罚；二是成立专门的成本管理部门，牵头公司和项目的成本管理工作；三是由项目经理承包逐步转变为法人管项目下的责任制；四是公司对项目施工过程中进行成本管控，重视成本管控、成本核算分析和考核兑现。
1.3成本策划阶段。主要特点一是重视项目策划，重视双优化、双预控，项目策划由项目牵头策划转变为由公司牵头，项目配合；二是强调标准化管理，公司对项目实行全过程管控，重视项目策划、责任预算、过程成本管控、成本核算分析、收尾管理及考核兑现；三是责任预算的编制由项目转变为公司编制；四是公司对项目实行集约化管控，强化集采、网采，资源集中管控；五是重视二次经营工作，重视项目投标阶段的效益前置。
1.4大商务成本管理阶段。大商务成本管理阶段是在传统成本管理的基础上，强化投标阶段的成本测算、投标商务策划，开工前阶段的项目商务策划、责任预算及二次分解，施工阶段的项目履约、成本动态管控、确权结算、成本核算分析、过程考核激励，收尾阶段的收尾商务策划、最终考核兑现等各环节贯通穿透管理，多方协同联动，实现优揽、精管、细算、足收的目标，赢得市场和业主认可，提升企业经济效益和核心竞争能力。
大商务成本管理主要有八大核心，分别是：投标成本该怎么测算？开工前成本该怎么预测？施工过程动态成本怎么把控？收尾结算该怎么锁定成本？二次经营怎样才能不吃亏？如何让项目利润最大化？项目超额利润该如何分配？责任中心怎样分解及奖罚？
二、中国铁建“1246”大商务管理内涵
通过系统总结和提炼近年来积累的工程项目成本管理先进经验，中国铁建构建了以提升管理能力为抓手，以降本增效为目标，以绩效改善为核心的“1246”工程项目大商务成本管理体系，推行“法人管项目”，实现了项目管理从粗放向精细、从零散向集约、从“人治”向“法治”的转变，全面提高了项目成本管理水平，为打造具有全球竞争力的世界一流企业奠定了基础。“1246”工程项目大商务成本管理内涵是：
“一个核心”：工程项目以责任成本管理为核心，实现创效和创誉；“两层管理”：规范企业和项目部的两层面管理，明晰两级责权利经济关系；“四大机制”：构建“项目经理责任制、合约交底策划制、分供招标选择制、预警监督风险制”四大机制，实现项目闭环管理；“六大环节”：抓住项目“双预控、责任预算及分解、过程动态管控、成本核算分析、收入及二次经营、收尾及考核兑现等六大重点环节，实现工程项目精益化管理。
三、“一个核心”：抓住项目灵魂
创效是项目的天职，是项目的立身之本，是企业发展之源，施工企业要以“成本为导向、以效益为中心”，推行大商务成本管理是企业高质量发展的必然需求，是效益提升的内在要求，是增强企业核心竞争力的有力保障。
项目商务大成本管理的核心体现三个方面：一是体现“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标。讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效，通优“双优化”“双预控”管理、落实相关方和谐共赢的基础上实现可持续发展。
二是体现全员全过程成本理念。构建以项目为载体，以创效为主线，以价值创造为目标，通过推进大商务成本，实现全员、全过程、全周期、全要素融合穿透。既要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识，负责好各自的成本责任，同时要求成本管控贯穿项目施工的全过程。
三是大商务成本管理基本要求是系统、全面、科学、合理。“系统”主要就是指成本管理的各种环境、各类要素要相互匹配、相互作用、相互关联、相互支撑。“全面”是指成本管理要全员、全过程、全环节、全方位、全链条、全周期。“科学”是指成本管理的方案预控、计划、控制、核算、分析、考核等关键环节必须建立在科学的基础之上。“合理”是指可操作、能执行。
四、“两层管理”：明晰公司和项目部两层责权利经济关系
公司层面（公司机关）是项目管理主体和利润中心。公司是项目管理的主责层，履行定目标、配资源、细监管、严考核等主要职能职责。主要是企业收益核定、上交款收缴、资金借贷、生产要素占用和收费关系，并依据考核办法进行考核。
项目层面是项目实施主体和成本中心。项目部作为项目管理的执行层，以“铁三角”管理为核心，抓落实、优履约、提效益、促滚动等为主要责任，管好、干好项目，实现优质履约创效。
要完善“项目经理责任成本制”，解决好项目经理与公司法人之间、项目层与公司层次之间的职责和责任关系。要完善“项目成本核算制”，切实把企业的成本核算工作重点落到工程项目上。重点是“集要有道、分权有章、授权有序和用权有度”。
五、“四大机制”：构建项目全链条，实现闭环管理
5.1项目经理责任制。坚持“法人管项目”下的项目经理负责制。“法人管项目”不是一竿子插到底，要厘清法人与项目经理的权责边界,按照制度化、标准化、流程化要求,在规范管理的基础上，充分授权、提高效率，发挥项目团队创誉、创效的主观能动性。
一是落实“法人管项目”，科学界定企业与项目之间的责权利。二是责任目标一定是以成本为核心，涵盖质量、安全、工期、环保等各项责任目标。三是价本分离准确到位。四是考核奖罚兑现及时。五是考核结果与项目经理的使用挂钩。
5.2合约交底策划制。落实业主合同和分包分同两级合同交底制度。一是做好业主合同交底工作。将合同履约作为工程项目一切管理行为的准绳和预控管理的标尺。交底内容主要是合同内容摘要、重要条款解读、履约的关键环节、履约的要素准备、相关合同任务分解、合同风险的初步评估、对分部分项工程进行盈亏分析、拟定的相关计划措施等。
二是做好分包合同交底工作。项目经理在所有分包合同签订后，项目部合同归口部门应组织相关部门及分包商，对分包合同主要内容进行针对性交底，并办理书面交底手续。
三是做好工程项目商务策划。要以提升项目盈利能力为导向，强化做好工程项目商务管理全过程策划，项目商务策划分投标商务策划、施工商务策划和收尾商务策划。按照“无策划不商务、无策划不施工、项目策划全覆盖”原则，确保营销报价、合同签约、施工生产、竣工验收、确权结算、收款关账六大环节环环有策划、环环高效衔接。
5.3分供招标选择制。分包商主要是邀请招标，坚持分包审批制，不准无计划签订分包合同，坚持与主合同挂钩制，不准脱离主合同签订分包合同，坚持使用合同文本，不准未经审批签订合同。材料、机械设备招标主要是公开招标，实行阳光透明采购，实现降本增效。
分供招标选择制的实施要点:一是企业层面管控物资设备与分包的选择,对大宗材料集中采购；二是以企业集团层的数量优势和多样性的财务支付手段来运作，如供应链金融，使采购成本降到最低；三是建立形成一个充分竞争、公平选择的市场运作氛围，选择一批讲诚信、有实力的长期合作分供商。四是分供方分级管理，至少一年评价一次，企业掌握等级划分标准和权力，建立分供商名录。
5.4预警监督风险制。一要建立工程项目预警机制。重视项目风险管理，把防范化解风险摆在突出位置，通过管理类指标和经济类指标共11项指标的分析，实施红橙黄分级预警，建立全范围监控、多维度分析、分等级预警、分层级响应的预警监控体系，及时发现项目管理中存在的问题，及时采取措施纠偏。二要建设好大风控和大监督体系。深入推进各级审计、合规、内控、巡视、纪检“五位一体”监督体系建设，坚持预控为主,要利用好信息化手段,强化大风控、大监督成果应用等，提高防范化解重大风险的能力和水平。三要抓好风险项目，及时化解风险。做好项目梳理,摸清底数,按照“一项目、一对策、一方案”,明确责任目标、责任人、时间节点和量化考核指标。
六、“六大环节”：抓住项目重点环节，实现精益化管理
6.1坚持“双预控”管理。严格落实工程公司主管带队项目上场策划的要求,牢牢把住经济、技术两条主线，把项目施工组织方案、成本要素预控、二次经营策划等预控方案做实做细，确保测算科学、预控到位。坚持“双预控”回头看及动态调整制度，确保“双预控”方案有效落地。
6.2责任预算及分解。工程项目责任预算实行两级管理，包括项目责任预算和项目层级责任成本预算。项目责任预算由工程公司负责编制；项目层级责任成本预算由项目部负责编制。两级预算相对分离，不形成相互制约关系。
一是公司对项目的责任预算。在项目策划确定后，原则上3个月内完成责任预算编制，公司与项目签订经济责任书，以此为依据，项目经理与管理团队进行责任中心分解，明确责任人，细化责任目标。过程中根据实际情况对预控方案进行有效纠偏导正，适时调整责任预算，使预控自始至终贯穿项目管理全周期。
二是项目经理对管理团队的二次分解。具体包括：项目部项目责任中心的责任预算，项目部要本着“管什么就控制什么，控制什么就对什么成本节超负责”的可控性原则，按“管控中心控单价，作业中心控工程数量和材料消耗数量，费用中心控其它直接费及间接费”要求，结合管控职责分别与各责任中心签定合同。项目责任中心考核，项目部要制订责任成本考核办法，明确考核事项、周期、标准和奖金来源及分配原则；要突出考核兑现及时性，分季度、半年或按事项实行过程加完工考核的形式实施。
6.3过程动态管控。一是工程数量管控。工程数量管理由项目工程技术部牵头负责，开展施工图数量计算和复核，按核算单元建立工程数量逐级控制台账，以施工图工程数量为主线，实行清单、施工图、责任预算、技术交底、对下验工计价“五量”的控制。做好WBS分解，要重点做好材料应耗量的动态管理和及时推送。
二是分包管控。分包管理要抓实“选管用核评”五个环节，劳务分包实行“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，严格执行“拨改代”制度和劳务实名制，全面核算劳务队成本，切实提升分包管理能力，提高分包招标节支率，严控中途退场率；强化分包策划和合约规划，制定分包标准模板，推行“劳务分包集中招标和劳务分包大标段分包”模式，提高分包策划水平；公司和项目要据实进行分包控制价测算，严格执行“先签合同后上场”制度。
三是物资材料管控。物资管理要严把“计划、采购、验收、保管、发料、消耗、处置、核算”等八个关口，提升物资管理水平；推行集采和网采，提高材料招标节资率，降低物资损耗水平；提升五优化，即优化供应服务能力，优化采供价格体系，优化供应链质量管理，优化物机核算管理，优化供应链资源综合利用；抓实材料“量价分控、质量提升”，为有效控制材料成本、降低采购风险、提高采购材料的质量，降低返工成本；抓好限额发料和主要材料节超分析，降低材料成本。
四是机械设备管控。抓住“配管核评”四个流程，租赁设备按工作量法租赁，减少零星台班，提高机械设备利用效率；做好自有设备与租赁设备的方案比选，采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理方式，合理策划机械设备方案，降低机械成本；抓实机械“量价分控、效率提升”，有效控制机械成本，提高机械利用率和作业效率，减少停窝工，降低机械成本；每月做好单车单机核算，减少油料浪费，提升机械生产效率。
五是间接费用管控。推行项目群，减少管理人员，降低产值管理费率；实行预算管理，按月对比分析，实行预算包干，严禁超支；合理配置人员，动态调整在建项目人员，减少费用支出。
六是临建成本管控。临时工程要根据策划框架，按照“经济实用、满足需求”的原则细化实施方案，按照主体工程要求实施管控，加强预算管理，做到有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。
七是工期、质量、安全和环保管控。加强项目“双优化”，合理配置生产资源，提高资产周转利用率。
6.4成本核算分析。按照“收支分算”的总体要求，从收入及成本两个方面开展盘点、核算、分析工作。一是加强成本核算分析。实行“量价分控”“收支分算”“成本分块”，规范各层成本核算分析主体、核算标准、核算口径，以及业务核算台账。并明确成本核算分析内容、时间和主责部门，制定成本核算分析模板，每季进行重点核查，提高分析质量。
二是成本核算分析内容。主要包括收入核算、工程数量核算、材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算、税负核算、资金计划等内容。
三是落实层级分析制度。项目部坚持月核算分析，按照“月重点、季全面、年综合”进行成本核算分析，及时发现问题，及时纠偏，确保项目经济健康运行。子分公司分管领导参加，子公公司每季度开展经济活动分析，集团公司成本管理部门不定期派员参加；局集团公司至少每半年召开一次经济活动分析，以效益和问题为导向，切实起到预警及纠偏作用。
6.5收入及二次经营。一是收入管理。收入管理遵循“合同管理为主线、变更索赔为抓手、目标考核为约束、确权保收增效益”的原则，主要包括合同内收入、二次经营收入、审计安全三个方面的管理工作。收入管理主要是及时计价确权、最终结算，以及已完工未计价的管控。
二是二次经营。要突出策划管理，上下联动，整合资源，发挥专家作用，运用《商务策划点子库》等，分阶段进行商务策划立项。要落实三层级责任，落实项目部是项目创誉创效的责任主体，工程公司是二次经营的管理责任，集团公司的督导帮扶责任。要狠抓项目重大变更，紧盯重大项目变更索赔工作，组织变更索赔重点项目包保，不断强力促进重大变更事项落地。要建立科学有效的考核机制，在变更索赔额考核的基础上增加变更创效额考核，坚持“一事一奖”，及时考核兑现。要强化重点项目变更索赔包保。落实“定方向、定目标、定人员、定分工、定奖罚”五定要求，狠抓重大变更事项，重点重抓，全力突破。
6.6收尾及考核兑现。一是收尾管理。要按照“锁定关门工期、锁定管理责任、锁定成本目标、锁定变更索赔指标、锁定清收清欠目标、锁定资金计划”的“六项锁定”要求，遵循“并账不收权、并账不免责”原则，压实项目主要人员的管理责任，加强收尾项目管理，实现效益最大化目标。
二是考核兑现。落实公司对项目“四个必须”考核的要求，即必须按时签订责任状，必须足额缴纳风险抵押金，必须做到过程考核与终期考核相结合，必须及时进行奖罚兑现。项目部对作业管理层（责任中心）考核，按照“联岗、联产、联效”的原则，建立项目经理与作业管理层（责任中心）人员考核传导机制，坚持“管理层控价，作业层控量”的原则，划分责任中心，把责任成本分解到相关部门和责任人，明确奖罚权重和标准，做到了人人肩上有指标，实现绩效考核的逐层传递。
三是抓好项目后评价。首先,是投标评价,重点评价项目风险评估是否全面,投标报价是否合理,项目定位是否准确,特殊项目市场拓展目标是否实现等;其次,是经济评价,重点评价经济运行结果,盈亏原因分析,项目管理团队及业务部门创效贡献度等；最后,是管理评价,重点评价资源配置是否合理,项目上场策划是否科学,施工组织方案是否合理可控,风险控制情况,利益相关方管理是否到位,人才培养目标是否实现等。
