在目前施工行业完全竞争的市场环境下，承包商往往只能以低价的形式中标，造成施工项目利润缩水严重。
而进行施工项目全过程管理，投标报价阶段重心前移,向清单要效益；施工阶段开源节流，向管理要效益；竣工结算阶段，向规范要效益；通过强化精细管理，实现降本增效成为项目实现盈利的利器。
基于经济增长由量到质，转换增长动力，工程投资建设BT、EPC、PPP模式不断涌现的新形势，作为施工企业选择“集约化、精细化”是明智之举，通过精细管理来减亏保盈，防范亏损，力争获得相当的利润是管理的新思路，为我们指明了方向，点出了办法。
重视投标报价阶段，重心前移，向清单要效益
项目开发。项目开发作为生产经营的龙头，应重视人员的配置，条件允许下尽可能多配置综合型业务骨干。认真审核业主招标文件和设计图纸，查寻其中的漏洞和错误，制定规避策略和补救措施。在编制技术标与商务标时相互兼顾，以节省资源、减少成本、获得高利润。技术标应有造价及成本意识，商务标要对拟采用的施工方案进行技术经济评审和比选，以便合理准确报价，防止先天不足。
投标报价。在投标报价过程中要做好备忘录及相关记录，在向项目经理部移交时做好投标和合同交底，重点对投标报价策略、业主招标文件潜在失误以及其他方面策略进行交底，使项目管理人员充分了解并把握可能的机会，及时提出增收措施，及时做好变更、索赔、现场签证事项，作为工程竣工结算的依据。
工程造价。工程造价（成本）精细管理作为一种新的造价管理理念，以其“精、准、细、严”为基本原则，将过去粗放型造价管理向全员造价管理转变、由过去阶段性造价管理向全过程管理转变、由过去重结算的造价管理转变为重在前期管理。
加强施工阶段，开源节流，向管理要效益
施工阶段是项目经营管理时间跨度最长、涉及范围最广、也是项目经营成败与否的关键所在，其核心在于“开源节流，降本增效”。一个粗放管理的项目，即使工程条件再好、标价再高，效益也难以保障；一个标价并不理想的项目，只要管理到位，通过精细管理与合理变更索赔，也可能减亏甚至扭亏为盈。
做好合同管理，加强成本意识。主合同是甲乙双方行为准绳，也是项目管理的主要依据。所以我们必须尽早吃透合同，熟悉合同的性质和内容，分析不可预见费用等内容，判断哪些钱该拿、怎么拿、什么时候拿，哪些要努力争取或要采取措施后才能拿到，真正做到心中有数。
做好项目分包策划，依据主合同及项目实际情况，结合项目策划和施组，合理进行分包工程划分，严格审定分包限价，合理拟定分包单价，做好交底，加强过程管理，锁定分包成本，防止分包成本外溢。对项目施工环境复杂的分包队伍，提前做好帮扶指导，预控成本风险，规避队伍结算扯皮。
做好材料采购管理，合理降低成本。材料费在施工成本中所占比重较大，因此材料费的控制是工程成本控制的重要一环。在进场前，要结合材料供应模式(如甲供、甲指或自购)、材料调差等约定、工程主要材料的价格与投标价格进行对比，计算其差价，制定出科学合理的采购方案。
数量和价格上严格量价分离控制原则，做好用料及采购计划，结合施工进度和实际情况，要有预判，尽早准备、适度超前，避免因材料准备不足而紧急采购而导致价格上浮的情况。统筹安排工程资金，保障主材的供应，以免发生由待料问题而导致的窝工及工期损失。
合理筹划配置设备，避免闲置与浪费。工程施工，机械设备不可或缺，特别是大型机械设备租金昂贵、进出场费及油料成本高、周转调度复杂。在确保设备安全、施工安全、合理合规的前提下，首选将机械设备配置费用摊销进劳务分包单价中，由劳务队伍按要求合理配置设备，有效转嫁机械设备管理风险，同时提高机械设备功效，避免不必要的闲置与浪费。
及时做好施工过程签证，确保项目利润。施工过程中遇到情况比较复杂，导致经常发生设计变更、新增项目，而在工程决算中，这些情况往往会影响项目的利润。有时候应业主要求完成合同外项目，或者设计变更后导致成本增加的项目，这些工程变更、索赔、现场签证等事项很大程度上决定了合同价款的调整。
当发生非承包人原因导致的索赔时，工程索赔材料要整理及时，内容客观准确，写明索赔的原因，对照合同中约定双方各自的义务，向发包方提出补偿申请。现场签证发生后要及时处理，由于工程建设自身的特点，很多工序会被下一道工序覆盖，参建各方的人员调动等因素，技术人员做好签证后，应当同造价人员共同审核，应当做到一次一签、一事一签、及时处理，确保现场签证的有效经济价值。
定期组织项目经理部成员进行经济活动分析。项目经理部应每月定期召集经营、技术、物资、财务等有关人员召开经济活动专题会研究、分析项目的情况，做好自己分管的模块，并对报表的准确性、真实性负责。其目的使各管理人员对项目当前的实际成本和下阶段将要发生的成本心中有数，为预期成本发生及资金需求提供决策依据。
从细节做起，抓好质安施工，争创节约型工地。安全文明施工，不仅能体现一个项目管理水平和综合素质，更是施工企业应当承担的社会责任。创建“节约型”工地，是我们降低成本提高管理水平的一个有效载体。借助参观兄弟单位的施工现场及优秀工地质量观摩，虚心向相邻单位学习。从组织策划、生活及生产设施、规章制度、资源配置等各方面，学习好的总体谋划和局部处理，借鉴好的管理理念，提高管理意识和管理手段。
做好关键要素管理，统筹兼顾，有的放矢。进度控制、质量监管、安全防控、成本管理的最终目的是为实现项目的总体目标。将项目的计划工期控制在预定的目标工期范围之内，在兼顾成本、质量、安全控制目标的同时，合理缩短建设工期。
结合施工各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和工序衔接关系科学编制进度计划，系统性地应用质量管理和质量控制的原理和方法，建立质量体系，落实项目各参与方的质量责任，有效预防和处理可能发生的质量事故，在各方的监督下实现项目的进度目标和质量目标。
建立各项制度，规范工程施工的生产行为，加大宣传教育力度，提高每一位参建人员的安全防范意识，加强安全培训，提高全员安全意识，让安全生产理念贯彻进每一位管理人员和每一位施工人员的血液中。通过进度上快、质量上优、安全上无事故等有效降低项目经营风险，保证企业效益。
改进竣工结算阶段，快速全面，向规范要效益
经济效益不仅是“干”出来，更是需要努力“算”出来。工程的最终决算和审计，都是决定项目盈利的重要环节。必须予以重视，项目管理人员要有始有终，据理力争，不遗漏任何一个可以增加的项目。对分包队伍的结算要仔细审核，绝不放过任何一个应扣除费用的项目。如：分包商应分摊的水电费、调拨的材料及设备费用、技术方案优化后减少的工作量等，最终确保项目的效益。同时在工程结束完成决算后，及时催讨工程尾款，降低财务成本。
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