一、制定项目管控目标，识别管理风险，明确管控重点
（一）策划是确定项目管控目标和风险识别的依据
项目开工阶段的三项策划是整个项目管理目标制定和管控目标落地的基础，策划的全面性和可实施性决定了目标的合理性。
项目进场后，按照合同要求对项目平面布置及施工部署进行策划，并根据施工部署策划确定机械设备投入计划、材料投入计划、劳务及资源方招标计划。
同时根据合同条件及工程技术策划确定商务策划。
最后根据工期策划和商务策划确定财务收支策划。
三项策划的确定为整个项目各项工作的开展与管控指明方向。三项策划及总包合同是项目目标确定和项目风险识别的依据。
例如：本小区项目策划主体、装修、精装实行“大穿插施工”模式。根据策划，若大穿插实施70%，工期可节约近6个月，要实行全穿插施工，那必须要提前招标确定门窗栏杆、外墙、消防、强弱电等分包单位。甲指分包确定时间的不确定性在策划阶段即被视为本项目工期履约及成本节约的一个风险源。在该风险源被识别后，项目从进场汇报会开始就与建设单位进行沟通，力争将该风险降到最低。
（二）把控进度风险，将进度管控作为履约的核心
进度管控首先就是要通过策划识别项目的进度管控风险点。本项目结合地产开发模式、合同条件、临近 B、C 地块实际运作情况等识别了土方外运困难、材料进场受限行影响、甲指分包确定滞后、西侧基坑支护方案受市政道路方案影响确定滞后等 20 余条进度管控风险点。
分阶段把控并解决进度风险是项目进度履约的核心。
本项目****年*月进场后，一直面临土方开挖外运困难，雨季土方施工等不利条件。土方开挖及支护施工移交进度决定着本项目总体施工部署，工作面拖延得越晚，对本项目预售节点压力就越大。项目部在策划阶段充分预估了土石方施工进度风险对预售节点的影响，形成了多套施工部署方案和预案。
预案一：土方进度正常则以从 1#楼（超高层） 作为关键线路，2#、3#楼预售节点作为辅助节点进行施工安排及部署；
预案二：土方滞后2 个月移交，则以从 1#楼（超高层）作为关键线路正常施工，2#、3#楼预售节点适当增加人员进行抢工作为施工安排部署；
预案三：一旦土方滞后超过 2 个月，则采取“弃车保帅”的方案，即对预售楼栋土方进行场内倒运，全力确保 2#楼、3#楼预售节点作为施工安排。去年 8 月份，项目在土石方移交滞后超过 2 个月时，立即启动了预案三，实行土方场内倒运，有效地确保了建设单位当年预售指标，有效的工期履约促进了项目当年收款指标的完成。
（三）严控安全风险，创新稳健安全管理
1、筑牢安全意识防线
“安全是天”，没有安全，其他的一切发展都等于零。俗话说“祸患积于忽微、安全失于大意”。施工企业经常发生的诸如高处坠落、物体打击、触电等事故看似是意外。
其根本原因则是我们管理人员的安全意识不到位，施工生产中存在着诸多形式主义，安全管理工作蜻蜓点水，无视现场存在的各类隐患而导致了事故的发生。所以身在施工一线管理岗位的我们，必须要提高站位，提升所有管理人员的安全管理意识，深刻认识安全防线既是红线、底线，更是生命线和政治线。
2、落实全员安全生产责任制
安全生产责任制是项目安全管理的重要措施。项目部在组建之后，就与每个员工签订了《安全生产责任制》，并签发了《安全生产责任绩效考核制度》，明确了各自的安全生产岗位责任与奖惩制度，使安全管理有法可依。
每月底，由项目经理组织领导班子成员对每个员工安全生产管理情况进行评分，并按照评分结果奖惩。
项目部根据施工现场实际情况，发现施工现场仍有部分违章管理漏洞，项目部在此基础之上，又签发了《安全生产岗位处罚制度》，将班组长及劳务管理人员纳入项目安全管理处罚体系，即实现“有班组长的地方就有安全监督、有管理人员的地方就有安全检查、有组织施工的地方就有安全交底”，做到安全管理无死角。
3、夯实安全管理基础工作
扎实的基础工作是预控安全生产事故的重要措施，是安全管理的立足之本，没有求真务实及细致的具体工作，再优秀的方法也是浮云。
项目部在严格落实地方及公司的制度外，严格执行项目部签发的《安全生产岗位处罚制度》，具体从“人的不安全行为，物的不安全状态，管理缺陷”等三个方 面来控制施工现场违章行为，为落实“人人管安全，事事重安全”打下了坚实基础。
4、创新安全管理手段
“不进则退”是人类留下来的生存法则，如果总是“因循守旧、墨守成规”，很快就会被市场淘汰。项目在扎实基础工作的原则上，鼓励优化与创新，通过优化措施来改变或者减少施工现场危险点、源。在上一个项目管理经验基础上，通过科技创新、工艺创新、安全措施创新，进一步推行绿色施工、智慧建造，实现人、机、料、安全、能耗、环境监测等更加精细化的管理。同时，项目部鼓励安全管理人员走出去多看、多听、多学，鼓励优化与创新。
（四）以质量红线和标准化为抓手，提升质量管控水平
1、实体质量标准化管理
质量标准化管理是工程技术的基本动作。基本的标准得到实施，项目技术质量也整体受控。本小区项目在招投标阶段，将项目需要落实的质量标准化、规定动作等内容列入分包合同内，通过劳务合同宣贯和进场会宣贯两项措施让劳务清楚过程实施标准，避免后续的争议。项目实施过程中，结合项目特点，技术质量人员在标准化实施的基础上不断增加创新做法，尽量做到工具式化、可周转化，弥补常规施工存在的技术质量缺陷。通过不断地改进创新，本项目标准化实施率达到 85%以上。
通过标准化的落实，墙体钢筋间距得以有效控制，楼板厚度合格率能提升至 80%及以上。板筋通过弹线绑扎，满绑等措施，间距控制合格率提升到 80%以上。
2、不断创新，多措并举，进一步提升质量管理水平
BIM 应用：项目技术室配备 BIM 电脑，专人负责 BIM 工作，项目其他技术人员也要求必须掌握相关的三维软件应用，包括现场平面布置、标准层三维排砖、三维交底、水电井深 化设计等。
科研：二是鼓励原创，项目部现有专利一篇，另外两篇专利和论文正在编写。只要有一人带头，项目的整个学习创新氛围就会被带动，这对于个人以及公司发展都是一笔隐形的财富。
铝模应用：结合铝模应用经验，继续深化铝模使用工艺，
本项目铝模应用在常规深化项之外，又进一步增加了滴水槽、全砼水电井等细部节点处理。前期出现比较明显的质量问题如降板吊模根部漏浆、部分构造柱偏位、墙体气泡等，经过不断深化改进，得到了有效的控制。逸都小区项目铝模施工 混凝土墙体气泡经过实践研究，采用常规分层浇筑工艺，墙 体气泡得到了明显的改观。
装修质量管控：厨、卫接茬部位通过增加吊模整体固定、辅助吊模内支撑、加大吊模部位墙体根部角铝为 L80，厨、卫降板及楼梯间混凝土接茬部位成型得到极大改善。砌体工程通过专用凿毛钻头，提高止水带新老混凝土接茬质量，止水带模板采用铝模，提高止水带浇筑质量。砌筑通过圆钢勾缝处理，得到灰缝饱满控制，同时提高观感效果。通过砌体三维排布，能有效控制砌体错缝美观、顶塞高度、角度适宜、 植筋高度与灰缝统一等问题。
（五）一以贯之的责任成本管控
1、项目创效的关键之一在于投标及清标阶段的成本管理
（1）掌握主动权，合理使用不平衡报价
根据工程量含量经验，投标时如果甲方发布了控制价， 而且当钢结构、钢筋、砼等清单工程量与实际工程量存在较大差异时，项目不能一味服从甲方控制价，应根据自身经验和甲方特点进行适当的不平衡报价，要寻找变被动为主动的机会。
（2）重视预算书编制与核对
项目部在预算编制过程中，应结合现场实际施工情况， 进行效益分析，如分析铝模带走的构造柱和过梁按图纸计算还是按现场实际计算更有利。整个过程考虑全面，深挖细节， 反复对比，为项目争取更多的利润空间。
预算核对关系到整个项目工程量的盈亏，核对预算时要准确掌握定额计算规则。若在核对过程中如果发现图纸未明确内容，可以作为清标争议项上报甲方进行谈判，谈判过程与设计、咨询等各方保持 有效沟通，争取设计、咨询及甲方的认可。
2、项目盈利的关键之二在于商务策划管理
（1）分析总包合同条款
经常分析总包合同条款，制定详细的商务策划，按照商务策划的要求推进及落实。如：合同中约定在项目开工前支付 50%安全文明施工费，那么项目要抓住时机与甲方沟通并计价，争取利用合同条款伺机收款。其他合同条款同样要求项目各业务口掌握，充分利用合同约定，合理合法为项目争取更多的主动权。
（2）简化双方工作流程
与甲方沟通时，为简化双方的计价工程量的核对工作量，可以按建筑面积及投标清单含量（投标清单含量较高）等进行简单的核算验工计价金额来实现超前计价。
3、实施阶段成本管控的“三把利剑”
（1）第一把利剑：管控好安全、质量、工期
项目成本管理中有“三驾马车”，项目成本管理的“第一驾马车”是安全、质量、工期，也是成本管理的前提条件，成本管理的第一个环节就是管控好工期进度，在保证安全、质量的前提下，加快工期 3-6 个月是完全可能实现的，这直接影响项目 1-2%的利润。在项目管理过程中将安全、质量、进度和成本做到统合综效。
（2） 第二把利剑：管控好劳务及材料单价
a.材料价的管控
建筑市场材料品牌多种多样，价格也参差不齐，项目开工前充分调研市场材料各品牌价格，寻找尽量多的材料品牌进行招标询价（主要寻找厂家或一级代理商），通过招标以及多轮的谈判，争取把价格控制在合理的水平范围内。另外 一个是与分供商开展价格谈判时摸清对方的目的，坚持原则，始终清醒地认识降低成本是项目谈判的目标。
b.劳务、分包价的管控
俗话说知己知彼，百战不殆，从合作共赢的态度来看项目管理。项目在施工过程中掌握劳务及分供商的成本，摸清分供商成本底线。各项成本分析做到精细化、市场化，抓住每一个降低成本的机会。
及时收集并整理地材价格涨跌情况和人工劳务费市场调研，为对上对下调差调价提供依据。
（3） 第三把利剑：工程量管控
a.材料量的管理
材料量管控关键在于“四量对比”，监控进场量、监督实际使用量，寻找偏差原因及解决方案。在四量对比方面， 本项目做了一些细致工作，比如钢筋，项目要求预算员和材料员共同去现场点验库存量、已加工完未施工量、后浇带预留量、铝模带走量、废旧料处理量、塔吊基础使用量等。再通过现场点验量与劳务队下料单做对比。又如混凝土，按部位、按楼号、按楼层进行对比，对标准层混凝土存在偏差进行原因分析，把因甲方原因造成的或必要工艺造成的成量差分析结果作为与甲方过程确权的基础。
落实好全员收料制度和车车过磅制度，尤其是混凝土在本地区采用小票结算。
b.劳务、分包量的管理
预算人员熟悉现场是成本管控的重要环节。项目要求预算人员每周去现场不少于三次，有效掌握现场进度，及时与技术人员沟通预算书、施工现场与图纸做法不一致的地方，拍照留存依据并及时办理变更洽商。
（六）科学做好财务管理
1、严格落实财务管理相关内控制度，项目经理做好监督提醒工作，确保财务账面资料真实，完整，有据可依、有迹可循。
2、深入研究总包合同条款，确保 0 合同欠款的同时提前收回部分工程款，保证项目有足够的现金流。加强资金收付计划管理，确保付款均衡，过程维稳。始终把清收清欠当成重点任务，一方面监督财务提前准备好请款报告、发票、农民工工资表等资料，另一方面与甲方高层领导保持良好沟通交流。付款方面每月认真审核付款计划，在不超合同付款比例的情况下保证付款均衡和施工顺利开展。
3、做好税务策划，根据项目实际情况尽量做到专业分包材料和人工单独开具发票。
二、以控助管，让管理服务于目标控制
（一）把好人才培育关，优化服务型管理团队
人员团队建设是项目一切管理工作的基础。项目从四个方面打造服务型管理团队。
第一、重视新员工培养，形成人才梯队。按照公司“五年培养方案”及“导师带徒”制度，发挥“传帮带”作用， 做到招收一个新人，培养一个人才。
第二、分类培养、量才器使。根据每个人的工作能力和工作期望，制定专门的培养计划，定期跟踪考核。
第三、制度管人。以制度管理为依托，坚持管纪律、管作风的从严管理方式。形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向。以制度管理为基础，辅以人性化的呵护，关注员工思想动态，真正做到关心员工生活，关爱员工成长， 帮助员工进步，增强员工幸福感、获得感、归属感，达到选其人、育其人、留其人、用其才的目标。
第四、发挥党建工会优势。培养员工的集体荣誉感和企业认同感，留住人才。通过党员带头垂范，激发员工干事创业热情，培养能担当、想干事、能干事的项目管理人员。
（二）管好资源，形成协同型资源团队
资源的选择与管理和项目目标的实现息息相关，与资源方的协同配合是管理的重要手段。
1、项目从资源库选定劳务（分包）资源方时，投标前要做好资源方答辩工作，选好管理团队，以便后续合作过程中对质量、安全、进度、成本节约等目标达成一致共识。
2、选好机械租赁单位。尤其是塔吊、室外电梯、物料提升机和爬架等单位，做到资质齐全、日常检测维护及时， 特种作业人员配备齐全。
3、在付款、配合、管理等方面充分协调并用好甲指分包单位，形成统一战线，让甲指分包从甲方资源转换为总包资源，充分服务于项目。甲指分包（尤其是土石方、桩基、门窗等分包）给予项目的配合协同，是项目各项目标实现的关键。在管好和服务好资源的同时，让“双赢思维”深入到各资源方中，真正做到双赢。
总之，现场管控是多方位的，以标准化管理为基础，抓住目标和风险管控重点，以公司“五个全面”建设为指引， 创新管理手段，推动项目管理“品质”不断提升。
