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工程项目成本管理的11个要点解析
做工程项目,成本管理一直都是重重难题,每当结算审计的时候,都会挤出层层水分,三超问题的解决是项目管理的老大难题,下面我们一起分析一下项目管理过程中的那些成本控制现状,探索解决办法!
版本: 上架时间:2019-07-05 服务商:
成本管理,工程项目成本管理,成本管理要点
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做工程项目,成本管理一直都是重重难题,每当结算审计的时候,都会挤出层层水分,三超问题的解决是项目管理的老大难题,下面我们一起分析一下项目管理过程中的那些成本控制现状,探索解决办法!



 无成本控制目标或未执行—


虽有目标但却没有严格执行,因而使项目部的成本控制处于失控状态。


比如某企业的一个项目部,在某工程项目一个小桥的施工中,其设计水泥用量为800 多吨,而实际消耗了3000多吨,实际消耗比设计用量多2.5倍以上。


如果该项目部确定了成本控制目标,怎么能够出现如此大的误差?又如另一个企业的一个项目部,在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测,并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标;待工程竣工时,除固定费用(包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费)等项目未超出测算的成本外,人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支,而其中最主要的是材料和配件的超支,其实际成本比测算成本高出50%以上。


即使考虑变更设计增加成本的因素,并将变更增加的预算费用全部计算为成本,其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制,而可变费用却得不到控制?其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标,分项工程成本和分类成本的控制没有落实,从而导致总成本超支。



 材料、构配件制度不全—


项目运行过程中,购买材料、配件(以下简称为材料)无计划的现象比比皆是,如果是有经验的材料人员执行采购任务,则材料的采购数量还不至于超出太多,不会造成太大的损失和浪费;但由于企业经营规模的扩大,许多项目部的材料人员毫无经验可谈,采购材料非常随意,超定额购买习以为常,采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员,其结果必然是材料的积压、超支。点这免费下载施工技术资料


1、在材料采购阶段,价格偏高和部分材料的质量达不到标准,是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息,加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员,从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料,提高了工程项目的材料成本;如果个别采购人员有意舞弊,将材料价格故意提高从中牟利,则项目部的损失会更大。


另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要,使得销售商十分在意是否以现金购买材料,从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大,最高时竟相差10%以上;而项目部由于资金紧张,或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本,最终购买了高价材料,从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少,购买了一些达不到质量标准的材料,使得实际消耗的材料数量增加,造成成本超支。


2、在材料验收、保管、出库阶段,根本没有收发制度,材料采购人员购买的材料无人验收,更无实物账,因而就谈不上保管和出库;或者是虽有收发制度,但验收不及时、不认真,保管形同虚设,账物不相符,谁拿谁用,最后一笔账列销;特别是砂石料、砖瓦等地材,自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗;严重的甚至用虚假的材料发票报销,而根本没有购买材料。


3、在材料消耗阶段,不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是被浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理,并将收回的材料款私分。


 承包措施不配套 —


1、在承包方案中规定完成多少任务发多少工资,但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,最后是任务完成了,但材料费超支了,设备的性能下降了,整个工程亏损了。


2、虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用,但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高,员工不满意,从而导致承包流产。


3、虽然承包方案合理,但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去。



 分包工程存在漏洞—


(1)对劳务分包队伍,按照完成的工程任务计发工资,但没有实行严格的定额发料制度,从而导致劳务分包队伍随意使用材料,造成材料超支。


(2)对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象,导致多拨工程款,最后形成亏损。


(3)对分包工程的价格非常随意,没有重新按照定额和预算标准进行计算,仅随便定一个提取管理费的比例,最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用。


(4)不考虑中标价格,把工程以高于中标价的价格分包出去(并不是中标价偏低的原因),形成巨额亏损。


(5)大量使用分包队伍,最多的达300多个,导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生,最后形成损失。


(6)多个外部单位挂靠,仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费,最后挂靠单位一走了之,而所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担,形成巨额损失。 



 出现严重的质量问题—


亏损严重的项目部,几乎全部存在比较严重的质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。


比如,在隧道施工中,大的存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象,小的存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象;在桥梁施工中,大的存在基础下沉、桥墩歪斜等现象,小的存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。


这些现象的存在,导致了无效的工程量增加,加大了人力、材料、设备的投入,最终增加了成本支出。



 施工设备利用率不高 —


对所承担的工程心中无数,为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成设备长期停用,既占用了宝贵的现金,使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出,又增加了折旧费和设备维修费支出,造成项目部的成本急剧增加。



 施工安排不合理—


(1)在施工过程中,项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费。


(2)部分工序的施工安排不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成,从而造成返工。


(3)部分工序的施工顺序颠倒,增加了许多无效的人力、物资和资金投入,导致成本大幅度增加等等。



 安全事故较多—


(1)多数项目部均发生过程度不同的安全事故,轻伤影响员工上班,增加人工费支出。


(2)重伤既影响员工上班,增加人工费支出,又需要开支医疗费,增加间接费支出,同时还可能使员工的体质和技能下降,降低劳动能力和劳动效率,最终增加人工费和间接费。


(3)死亡事故既增加了巨额抚恤费支出,直接增大成本支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率,最终增加人工费和间接费。



 间接费控制不力—


其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。


(1)有的项目部办公费开支无计划,谁想买什么就买什么,高档的办公用品随意买,手机费用惊人。


(2)有的项目部差旅费无标准,飞机随意坐,什么样的高档旅馆都敢住。


(3)有的项目部不顾项目部的实际,员工可以不发工资,欠外面的所有债务可以不还,但小汽车不能不坐,而且越来越高档,导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加。



 财务管理混乱 —


(1)没有完整的财务管理制度

一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持,这些人要怎么开支便怎么开支,而不是靠制度来决定开支,靠监督来约束开支,从而导致所有开支无计划,工程盈亏无人知。


(2)货币资金管理混乱

一些项目部开设多个银行存款账号,但又不及时核对清理,银行收付凭证不及时入账,白条不入账而顶抵现金,其结果是材料不能及时入库,个人欠款不能及时清理,银行存款和现金账款不符,巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里,从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。


(3)债权债务的确认不准确,结算不及时

有的项目部对销货和分包单位,既在债权方记录预付的货款和工程款,又在债务方记录应付的货款和工程款,但在结算时由于记账不及时或不认真核对,最后多付了货款和工程款,形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理,后因欠款单位无款、破产或超过追索时效,导致应收款无法收回,形成损失。


(4)收入、成本的计算不准确

① 有的项目部不知道如何计算工程结算收入,把合同金额计算为计价收入,然后计算盈亏,形成前盈后亏;把拨款当成计价收入,使项目部各期的盈亏不实,如果建设单位欠款数额较大,则项目部会形成虚假的亏损。


② 有的项目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入,仅凭印象在报表中编制利润表,而实际情况与编制的利润表完全不同。


③ 有的项目部不知道如何计算成本,把应当计入成本的费用漏列,如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等,从而导致成本不实、盈亏不准。


(5)会计基础工作较差

有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细,凭证的手续不完备,报销的依据不充分;有的项目部登记账簿不及时。



 合同管理混乱 —


没有合同管理的意识,对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少,不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素,导致合同管理混乱,企业遭受巨大经济损失。


(1)有的项目部与对方签订只有小写金额的合同,在对方篡改小写金额诉至法院时,因企业证据不足而败诉。


(2)有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同,致使官司不断,严重影响了企业的信誉。


要改变这些成本管理乱象,引入信息流管理理念显得十分必要,计支宝工程项目管理云平台针对成本管控可以做到以下几点:

1、工程量的控制,超量预警机制严控三超,严格按照进度计划进行计量,即使必须超额的情况也能控制在一个计量周期之内,避免扩大化。

2、材料质量的控制,拌合站和试验室数据联网监控,严控配合比和试验结果数据,异常预警机制杜绝偷工减料,鱼目混珠行为;

3、审批流程自定义,严控随意工程变更,将变更审批权限掌握在自己手上;

4、多项目管理合理分配资金和设备调度,降低资金留守成本;

5、APP质量安全巡检,做到检查一个整改一个,合同内将巡检结果与计量打通,以锁清单的方式做到不合格不计量,不整改不计量;

6、严格按照合同清单进行计量,系统自动生成台账,自动做结算报表,将传统手工计量计价带来的误差降低到零误差;

7、系统兼容房建、水利、公路、铁路、港航、市政、地铁等七大计量支付/结算模式,可以对多个项目同时进行监管,生成汇总报表;

8、标准协同OA管理,管理项目过程的各项资料文档和合同档案留存。

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